【齊大連鎖晨思】

傳統(tǒng)企業(yè)的盈利能力，大致可以反映在一個簡單的算術式中，毛利潤=產(chǎn)品銷售數(shù)量×銷售差價。產(chǎn)品銷售數(shù)量越大，毛利率越高，當然毛利潤就越高。[敏感詞]的情況有兩種，一是銷售數(shù)量巨大，毛利率不高，但二者乘積也不小，比如賣大米；二是銷售數(shù)量只有一個，但毛利率可以無限放大，比如賣文物。一般情況下，這兩個數(shù)字的乘積會有個上限，企業(yè)需要在數(shù)量和差價這兩個方面進行取舍，也就是要選擇不同的商業(yè)模式。

選不好，對于企業(yè)來說就會產(chǎn)生不好的影響。

比如起源于沈陽的一家知名水餃連鎖（另一家被資本玩兒壞了的水餃連鎖也是一樣），本來就是針對周邊居民日常消費需求的。口味好、價格合理，再加上起步的時候服務挺好，于是快速發(fā)展起來。不過隨后他們就開始搞不清楚銷售數(shù)量和差價的關系問題，店越開越大，價格越來越高，終于從平民日常消費躋身于沈陽旅游名特優(yōu)行列。于是，發(fā)展速度就迅速降低了。

就算用腳后跟想想都能明白，如果是周邊居民日常消費，一年到店十幾次幾十次，就算差價小，一年下來單個顧客貢獻給連鎖餐飲企業(yè)的毛利也很多吧？像現(xiàn)在這樣主要做游客的生意，起碼好幾年才會再來一次，就算這一筆賺的多，總體上也不大吧？

因此，盈利公式錯配，給連鎖餐飲帶來的負面影響，往往是災難性的。

【品牌點化師+商業(yè)模式優(yōu)化師+招商大推手】