在墨西哥首都墨西哥城，放眼望去，并不會有太多的陌生感。星巴克、漢堡王、西爾斯百貨、Moto手機，這些品牌就像占據整張報紙主要版面的廣告。一個城市的全球化程度是看它與品牌符號的通用性，二者相輔相成。至于國家的民生活力，則要看更微觀的城市細節。路邊隨處可見的繁榮小吃攤、報廳、擦皮鞋的，這些城市形態，會深深地打動一個外部的觀客。它跟人們能在越南胡志明市所感受到的一模一樣。街頭上有無數單兵個體戶，形態千差萬別，但都是一樣的活力四射。街頭十字路口的小攤的存在度，就是一個城市民間活力的最佳溫度表。城市活力不是由多少高樓所展現，而是由樓下的小攤兒等豐富的低級商業形態所決定的。這些幾乎零成本起步的攤主，不是城市的累贅，而是繁榮的起點。當全球品牌在每一個疆土廝殺的時候，個體小商販則是全球化之外的本土活力。這些無品牌無資金無牌照的無序之地，恰如其分地代表了城市血脈的舒張能力。

然而真正代表這個國家新蒸騰力量的并不是在城市里，而是在這些城市主干道的延長線上。從墨西哥城沿著57號公路，就會經過克雷塔羅。這是一個昔日西班牙殖民地的采礦中轉站，它以粉紅色的淡妝小屋外表和華麗的三角梅而獨樹一幟。再往北，就會到達墨西哥的中部樞紐城市圣路易斯波多西。通用汽車、寶馬都在這里建立工廠。它跟克雷塔羅，以及西南部的萊昂市，已經形成墨西哥的汽車三角形重鎮。

圣路易斯波多西市所在的州，面積有6萬平方公里，不到山東省的1/2。該州的人口為300萬，是山東省人口的3%。在這廣闊無邊的土地上，仙人掌是最為常見的植物，它們的遠方就是若有若無的山峰。在仙人掌和山峰之間，就是連綿不斷的水泥工廠。這些工廠的廠房面積很大，每個看上去都有10萬平方米的樣子。它們在里面生產什么，其實并不清楚。而忙碌的公路卡車，將這里荒漠的成果，載向遠方的山峰，再次走向世界的某個地方。這些巨型工廠，似乎是一種變異過度的仙人掌，在地里兀自成長。它將改變墨西哥這個國家土地上的產業形態結構。

而中國工廠，正在成為快速涌入的一股力量。在圣路易斯波多西，2022年只有8家企業。而到了2024年就已經達到了30多家。然而，沸騰之地，還在更遠的位置。

沿著57號公路繼續向北近700公里，就到了美墨邊境線的熱點城市蒙特雷。作為新萊昂州的首府，蒙特雷成為中國投資最迅猛的城市。根據新萊昂州非政府組織“投資蒙特雷”（Invest Monterrey）數據顯示，截至2022年有1300家中國企業在墨西哥投資。墨西哥最大的商業銀行BBVA對工業園區協會做的調查問卷顯示，自2018年至2022年，中國企業占比6%。而到2025年，這個比例將達到20%。考慮到中國在2022年快速涌入的速度，預計2024年底應該有3000家中資企業在墨西哥。這其中大約有1000家企業主要以工廠的形式，落腳在蒙特雷。

工廠具有搬動人口的魔性力量，它為城市帶來了飛速的增長。就在蒙特雷附近的拉姆斯小鎮，就能感受到人口的膨脹。2014年這里只有2萬人，而在2024年這里就已經達到了10萬人口，整整增加了8萬人。

工業化一旦發威，對于一個城市、一個國家，都有著驚人的塑造能力。

對于中國企業而言，這些人口的增長，并非意味著充足的勞動力。實際上，招工對于每個中資企業，都是巨大的挑戰。2022年用工短缺的時候，一家家電公司不得不深入到小鎮鄉村里去，招人像擺攤一樣，就在小鎮的馬路邊上。人力部門找不到人，就要請當地的人力服務公司，像獵頭一樣尋找工人來上班。由于招工范圍被不斷擴大，企業提供班車路線非常常見，這些工人最遠的是在60公里，需要2小時車程。早晨5點就要起床，才能趕上8點上班。

墨西哥不允許使用外派勞務，必須工廠直接招人。2021年后禁止第三方外派業務。這也大大增加了企業用工的難度。對于消費電子這種生產帶有周期性的產業而言，影響巨大。由于不像在國內可以使用第三方勞工服務公司，企業的員工成本負擔，都會相比國內而陡峭增加。

招工非常難，自然就會帶來高漲的工資。在離美國最近的墨西哥西北部邊境城市蒂華納，是墨西哥政府嚴防死守防止非法進入美國的重要關口。它離美國圣地亞哥市不足20公里。從2019-2024這五年，當地工人的日薪從190比索漲到380比索，整整翻了一倍。而如果對照2016年，則是原來的五倍。

普通員工的工資6千元人民幣，但公司實際支付超過1萬元人民幣。而技術工程師和管理者的成本則更高。墨西哥的員工收入呈現陡峭的梯田工資，不同崗位的工資躍升度很高。而主管、課長，是國內的3倍。墨西哥運營總監會達到200萬元人民幣，這讓很多企業感覺很心疼。

真正頭疼的是，墨西哥工人的離職率高得離譜。很多企業離職率每天甚至能達到10%。這里的工資是按照周薪制發放，而墨西哥工人則是“周光族”。不發周薪，周末就沒有吃的。而拿完薪水，馬上就可能會離開走人。圣誕節之前的兩周，工會要求談判下一年的工資。而在圣誕節獎金發下之后，20%的人員就會選擇離開。

對于很多管理者而言，關于工廠經營最沒有想到的事情，恐怕就是哄著墨西哥員工開心。員工心情不好，不來上班。心情太好，不來上班；而管理者往往最怕周一。周日喝酒喝的太好，周一就不來上班。管理者也非常擔心下雨，下雨路滑的時候，很多員工也不來上班。日常工作的時候，管理者的聲音哪怕只是稍微大一點，甚至都沒有使用表情，有的員工已經開始去工會投訴：管理者開始“兇人”了。

墨西哥人的幸福指數高。部分原因在于“有恃無恐”。看上去，這里的實際用工情況是“不缺工作，只缺人”。上午在這個企業上班，下午就可以去另外一個公司。高流動性，背后也正是充足的工作機會所支撐的。

人們容易對墨西哥產生一種莫名的錯覺，以為這里的運營成本可以很低。實際上，絕非如此。成本錯估，是每個中資企業在這類最容易犯下的錯誤。按照歷史經驗而下達的總部決策，在執行過程中，總是出錯。

在墨西哥北部邊境城市，一個剛剛入住的企業需要為20多名員工提供每天的大巴車，每個月費用憑空多出5萬元。由于電力不足，則不得不租賃發電機進行發電。每月光額外的電費就有40萬元。這些成本在一開始的成本預算清單上，都不曾出現。

人們開始跟中國工廠的運行費用比較，墨西哥工廠開始流露出成本黑洞的真實一面。

蒙特雷市工業用電的平均價格是約1.2元/度，這比國內貴1倍。工業園區的水價約32元/立方米，而2023年蘇州非居民用水的價格是4.6元/立方米，相差7倍。而租賃廠房，即使是非熱門土地的價格，每平方米的月租在50元人民幣以上。土地的價格在過去3年，基本已經翻番。

在這里，土地漲價似乎是風聲鶴唳，每一條消息都能引起上揚的曲線。特斯拉的空炮效應最為明顯。就在蒙特雷市附近的小鎮上，2023年2月特斯拉聲稱要在這里建設超級工廠。一個月之后，這里的房租上漲了30%。在過去1年的時間，工廠的建設不見蹤影。但當地的地價、工資、物價、房租，甚至面粉、雞蛋統統都漲價，再也沒有縮回去，就像無法消退的腫包。特斯拉吹響建廠的號角，購買工廠的土地價格只有40美金。而一年半后達到了近70美金。

然而，過多強調與比較水電與人力成本，不過是一種中國出海的初期階段的不成熟表現。墨西哥的綜合成本，顯然比國內要昂貴。然而要貴多少，其實并沒有準確的答案。這恰好由每個企業外派管理者的水平，以及總部決策下放自由度所決定的。

對于墨西哥工廠，很多企業需要回答的一個靈魂拷問：到底是中國人還是外國人管理？每個企業都在嘗試不同的方式。

對于一個企業而言，一開始的工廠籌建過程，感受到的是各種陷阱。然而更嚴峻的考驗，在于建立工廠之后的運營。籌建四面小問題，運營處處鬼問題。成本錯估和成本失真的鬼問題，掩蓋了管理失靈的本質。

一家在中部城市的汽車零部件企業，嘗試了各種管理方式，依然擋不住企業的巨額虧損。一開始是正副職管理，每個層級都是中國人負責，墨西哥人做副手。這種做法導致墨西哥管理者形同虛設，基本不做配合。

后來改成雙線管理，中方經理管理白領員工，墨西哥經理則管理藍領員工。這在公司實際上造成了兩個分割的陣營。最后，公司決定重金邀請一個德國管理者，來全盤負責管理。心高氣傲的德國管理者，也無法搞定人事頻繁不斷的糾紛。

在沮喪中，總部打算派出精銳干部全班人馬，覆蓋從高層到中層的管理者。希望用半年時間，徹底示范給當地員工。這個預算龐大的外派計劃，最終被叫停。這樣的隊伍，如果外派到美國，中國員工還有成本上的優勢。而如果派駐在墨西哥，中國員工則顯得過于昂貴。

于是，最后破釜沉舟的總部，決定只派出3名管理者。其中一名管理者同時肩負總經理和財務的角色，而另外一名負責人則是精益制造的高手。

這位總經理一開始就瞄準了關鍵的癥結，那就是現金流和成本至關重要。總經理一開始就先核算成本結構，給出了真實的成本構成。令人驚訝的是，由于供應鏈同時采用了國內的供應商和國外的新供應商，沒有人能夠真實地說清楚成本的組成。而按照國內的參考成本給出的所有預計，基本都有巨大的偏差。最終計算下來，墨西哥的成本，明顯高于國內70%以上。

總經理決定裁人，方式很簡單，按照工資[敏感詞]的管理者進行排序。既然過去未能成功，那么這種高昂的管理代價，就是不可接受的。與此同時，制造負責人開始重新梳理工廠里的工序和價值流，清除不必要的浪費。

“先算清自己，再算贏客戶”。有了真實成本構成，那么就需要將這筆臺賬，明確地跟客戶進行價格談判。在細密的數據支撐，客戶也同意將價格提高，并給予必要的提前付款支持。

而對于無法得到客戶價格支持，而又成本昂貴的產品線，這位總經理則直接做了減法，砍掉了這條產品線。即使犧牲了個別客戶，也要保證產品線不能流血運行。

在這兩場關鍵的戰役打響之后，總經理開始將重點轉移到內部的管理上。這其中最大的原則就是“快樂管理、自驅為上”。總經理花費更多的時間，跟這些墨西哥中高層一起交流。“溝通比權力更重要”，在溝通中，這些中高層被賦予更大的職責，尋找激勵員工的每一個機會。總經理本人，如果沒有中高層陪伴，從來不直接下車間。而所有的指令，都是通過中層干部下放。車間的國王是中層管理者，高管的職責就是確立中層管理者在基層員工面前的權威。中國管理層，最多只跟副經理談話。甚至跟主管級的交流都很少。這些基層員工甚至不必認識總經理。

這家企業大膽地開啟了“主人翁精神(Ownership)”的企業文化。它的核心思想，就是界定清晰的職責邊界，職責圈里負全責，全責之下有獎賞。在海外管理中最頭疼的事情，在于大量模糊職責的灰色地帶。在這個位置，人性的本能反應就是推諉給其他。總經理采用了汽車質量缺陷防范的三原則：不制造、不接受、不傳遞。那就是自己不出錯（不制造）。前方有錯，不代表自己沒錯（不接受）。如果下一個環節出現錯誤，跟自己把關不嚴有關（不傳遞），那么自己也有錯。

在這個基礎上，公司明確了清晰的“待人三原則”：待遇、事業和情感。待遇與激勵排在第一位，提前為員工想好上升空間和期望值。相伴的是各種激勵方針，隨時激勵，快速兌現。在這里，每個人都被鼓勵提出改善建議。連洗手間的紙張抽取機，也被員工建議成吹風烘干機。這樣的建議，員工也可以獲得50比索。

這種看似簡潔明了的小紅花獎勵方式，非常奏效。工廠的員工面貌，也煥然一新。實際上，很多中國企業管理者，慢慢都會注意到，墨西哥員工往往自尊心都很強，他們渴望被表揚、被鼓勵。以何種方式找到員工的激勵點，管理者需要耐心的尋找。有的企業甚至采用現金獎勵的方式，盡管這種方法并不合規。而有的則通過發放可樂和雞腿的方式。這些看似小心思的算計，在無法用語言暢快溝通的環境下，都是一種來自心靈的喜悅感。

對于一個工廠的運營管理而言，好的管理者就像調琴師一樣，花費一年半到兩年的時間，才能調整到位。這種精心調弦的過程，其實就是將各路人馬調整到位。

為什么有的企業認為墨西哥員工特別難管，而有的企業則勝任愉快？很顯然，最大的問題，并非都在于墨西哥員工的本身，管理者自身的管理水平高低，是一個重要的影響因素。而當老員工占比多了之后，離職率也會逐漸降低。這家已經能夠將年度離職率，控制在個位數以下，這是一個相當驚人的成就。有了穩定的員工和積極向上的機制，這家墨西哥公司開始逐步走上正軌，成為整個集團利潤的關鍵來源。

然而，至為關鍵的決勝點，也并不完全都在于本地。外派管理者，需要盡快拿出適應本土的管理思路和財務模型。而這些做法，往往會與總部的要求大相徑庭。這就出現了很多企業需要回答的第二個靈魂拷問：海外公司與總部的關系，是什么？

公司[敏感詞]決策層對于子公司總經理的信任度，非常重要。很多一把手難以理解海外公司運營的復雜性，過多的指揮容易讓現場管理層手忙腳亂。可以說，支持海外企業是一把手工程。很多一把手在海外企業調研之后，立刻就會懂得 “特別授權、特事特辦”的道理。

然而只有一把手的一次性理解和支持性表態，其實并不足夠。在實際運營過程中，總部的中層干部才是海外運營效率升降的實質性操縱桿。

對于海外管理者而言，最怕的就是總部行政人員不去海外調研，而只是關在家里，用想象力去管理海外。而對于很多行政管理者，“總部支持”被完整地替代成“風險管理”。海外管理者，只需要純粹按照指令、按照文件辦事，這讓海外的經營者，處于非常高的風險之中。

一些國內的中層管理層，成為中樞與一線的絕緣層。他們給海外公司定銷售目標的時候，往往不看市場表現，而只是根據總部想象的指標，強行做物理性分解。至于當地市場的消費價格指數CPI、GDP增速以及專業報告，統統都被舍棄。文化的差異性，被看成是一種需要解決掉的麻煩，而非一種剛性的約束。對于墨西哥經常強制性要求公司年漲薪20%的這種要求，或者油漆的價格高于國內的50%，海外管理者需要跟總部反復地進行解釋。

很多公司對海外公司發布規則和條文，全部都是中文。這使得當地的管理者，要么置之不理，要么就得花費精力，將其變成西班牙語。一位有心的管理者，將公司的內刊做了改變，增加了大量本地工廠的素材，使得企業刊物變成真正的文化傳播載體。而這些工作，也很難得到總部的支持，因為總部的文化運營部門對這些看不懂的遠方刊物也并不關心。這似乎辜負了一個國際化企業的內涵，好的國際化企業從文化的源頭，就需要考慮多元化的存在。企業文化的精髓，是統一的；而文化的展現，則需要是多元的。

這也意味著，企業的國際化，一定是多元化的管理層。如果企業的頂層管理者，沒有一定的海外人士，那么看待世界各地的商業視角，就不是完整的。

在月桂樹的末梢，會不斷感受到生命體的涌動，從而長出新的綠芽。同樣，一個企業會因為制造能力的提升，而在業務的邊緣端，自然生長出來新的第二曲線。

聯想在墨西哥阿波達卡市生產的ThinkPad，一直受到包裝箱供貨商能力的影響。墨西哥供應商提供的包裝箱，總是有色差。包裝箱看似簡單，但其實它對油墨濃度與紙張的匹配度有著很高的要求。

聯想的視線轉向了從2017年就跟過來的供應商光大同創。后者在國內一直為聯想提供一種珍珠棉的減震緩沖材料，但卻從未涉足過紙包裝箱。

其實，二者的合作，更重要的是來自經營理念的深度配合。無論是物流的倉儲管理能力，還是嚴苛的時間觀念，都是墨西哥供應商所欠缺的。聯想要求交料送貨周期，是4小時。這需要強大的庫存管理和準時交付能力。對于當地制造商而言，是無法勝任的。而光大同創則早已習慣專業化的時間節奏。

它現在要做的，就是在墨西哥開辟國內未有涉足的門類，它在國內建立了研發部門，并且開發了設備線。而聯想作為第一個苛刻的種子客戶，為這種新業務的開拓提供了堅實的基礎。

墨西哥仍然是一個供應鏈的貧瘠之地。只要有了制造能力，就不愁無法獲得訂單。光大同創也開始向其他公司提供包材服務，這種本土化供應大大方便了受到包材困擾的其他外資電子廠商。

“先做好，后做多”，成為中國企業在墨西哥開疆拓土的一種新的模式。光大同創進一步圍繞著電子制造商的包裝解決方案，繼續涉足新的業務種類，它開始為服務器提供木制箱和托盤。從珍珠棉到包材，甚至到木制包裝箱，企業的第二生長曲線向四下舒展開來。

而原來那些留在國內的供應商，慢慢就會發現自己丟失了在海外服務既有客戶的機會。這些企業，也不得不進行海外工廠的建設，守護原有的業務陣地。

同樣，跟隨LG冰箱而進入蒙特雷市的安徽萬朗磁塑，也在發現新生意。它已經從密封條，擴展到珍珠棉，作為輕薄防摩擦材料，提供給家居廠。墨西哥家居工廠用量大，這也產生了全新的生意。在2018年墨西哥出口美國的櫥柜不足1億美元，而中國則為13億美元，占比70%。然而到了2023年，中國出口到美國的櫥柜幾乎降為零。雖然越南拿走了最大的部分，大約8億美元，而墨西哥也獲得了4億美元的訂單。這些新增長的訂單，需要新的珍珠棉制造能力。同樣很多汽車零部件去美國，也需要包材。墨西哥所欠缺的制造板塊，正在被那些眼疾手快的中國制造商所察覺。他們很容易從其他業務版圖，橫向切入到從未涉足過的市場。只要公司能夠形成利潤周轉，那些業已形成的制造能力就會征服新的訂單。

一家已經扎根墨西哥7年的公司，有40家客戶，而在2024年新拓展的客戶就有40%。一方面是更多的中資企業的涌入，但另一方面則是因為企業拓展了制造能力。有了扎實的制造能力，就能更廣泛地開拓新的客戶。這個過程，正是墨西哥工業在毛細血管端所形成的新胚胎組織。

墨西哥工業門類大量缺失的縫隙，就這樣一點一點被中國制造所填平。那些國際化標兵的中資企業，很容易走向業務多元化。它采用了一種反向生長的方式，在海外拓展出國內本來所不具備的能力。

在企業大干快上的時候，這些海外工廠的制造能力也在顯著提升。

在一家散熱器工廠的槽型穿孔的車間里，可以看到不同區域，采用了不同年代的機器。從2.5代的半手工設備，一直到五代全自動化設備。在這里，車間的自動化程度就是要適應產品的需要，而將設備折舊率吃干榨盡，這是最基本的想法。

只有這樣，才能為公司賺下足夠的利潤。單純談及自動化普及率，并無價值。實際上，在另外一條零部件的熱處理爐的產線上，它的自動化效率高過杭州。在杭州有4條線，需要700人。而這里有9條線，只需要420人。這個產品的盈利水平，在墨西哥的北部城市的老工業基地薩爾蒂約市，已經超過了杭州工廠。

在墨西哥中部城市圣路易斯波多西，一家汽車零部件公司的產品一次通過率達到了90％，而在三年前的2021年只有40％。車間里發生的快速成長，從廠房外面是一點都看不出來的。如果加上返工修復的部門，整個產品合格率超過了96%。這已經超過了北京工廠的水平，而僅比另外一個城市的標桿工廠低一些。

這意味著海外工廠的效率，已經高于總部。這是一個驚人的信號，在某些領域，中國制造在海外的能力，甚至超過本土。實際上，工廠必須做出這種努力，否則無法生存。因為在很多墨西哥工廠的工資綜合水平，已經比杭州要高。

很多中國制造大師，被外派到墨西哥工廠。這使得很多工廠爬坡很快。一家生產冰箱的企業，2023年一個班只有500臺，而僅僅過了一年，產能已經是原來的3倍。

中國的數字化轉型團隊，都在大量外派。可以說，最近十年中國制造的數字化轉型，在海外工廠也可以派上大用場。很多企業成立的數智科技公司，在國內并沒有找到足夠大的空間。但在海外工廠的有序管理，則有了廣泛的用武之地。這些團隊往往也是以一種匆忙的方式在催生著當地數字化系統的成熟。在北部城市一家汽車產業集群的中國零部件工廠里，繁忙的工廠生產正在緊張地進行。大量輪轂堆放在車間外的道路上，沒有足夠的倉庫來存儲。同樣來不及搭建的是IT人員的辦公室。從中國北部城市外派在這里的IT工程師們，就在臨時搭建的集裝箱里工作。在這種夏暖冬涼的擁擠房間里，充滿了人性的味道。皮鞋就胡亂地擺放在辦公桌的[敏感詞]。強烈的工作欲望和各種限期完成的項目表，填滿了集裝箱的空間。

這些工廠的成熟是顯而易見的。它在培育外部供應鏈得到更多養分的同時，內部一套完備的數字化系統，也在強健著工廠的筋骨。墨西哥的工廠正在得到有序的哺育。一團沒有醒開的大面團，正在各個位置開始發酵，伸張出蓬松向外的活力。

在這些匆匆忙忙建立起來的工廠車間里，識別不同機器設備的來源地，是一個觀察全球供應鏈交叉在一起的最好窗口。

在一家電腦制造廠的車間里，到處都是來自北京的諾力叉車。就在不遠的工廠車間里，一家制造家電控制器的新產線旁邊，也停放著一輛同樣紅色的諾力叉車。然而更常見的則是來自合肥的合力叉車。如果往上看，則能很容易看見來自河南衛華的起重機。這些物流裝備，是中國優勢產業的一部分。

在一家中資企業的輪轂廠，可以看到長江工業爐，龍鼎的電力變壓柜和世隆的鋁錠爐。它們的出現，醒目地提醒著中國機器正在爭先恐后地填充著這些全新的廠房。

它們以什么樣的決策方式，進入了這些新工廠，尚不得而知。但這些中文標識，為工廠帶來了耳目一新的觀感。

位于圣路易斯波多西的一家汽車零部件工廠，正在考慮大規模的更換德國恩格爾的注塑機、DSM的橡膠硫化機。這些產品足夠好用，但備件和維修費用，也讓這家企業吃不消。如果注塑機出了故障，那么她們派出的工程師一天費用是1400美金。企業往往需要花費2萬美金，來解決一個小問題。日本一家沖壓機AIDA的電柜散熱器，拳頭大小的風扇出現了故障。供應商的報價一開口就是400美金，而且由于從美國調貨至少要等三周。而這些風扇在國內淘寶店，也能買得到。20元人民幣一個，買3個就足夠用。

這些費用，對于在墨西哥的工廠而言，變得越來越扎眼。那么在本地建立工廠的企業，就有著巨大的優勢。正在圣路易斯波多西幾百公里的萊昂市建立工廠的伊之密，很快就會成為德國注塑機最好的替代者。

重要的不是國家的屬性，而是在本地化的服務能力。墨西哥本土企業，也開始出現了新的進攻者，它們在本地的發展速度也同樣驚人。中國一家在墨西哥中部城市克雷塔羅的汽車底盤部件制造商，正在轉向本土的一家型材工字鋁。這家墨西哥本土公司的總部在墨城，每年產能有五萬噸，已經是墨西哥最大的型材公司。

然而，如果與國內的龍頭企業如忠旺的年產能100萬噸相比，這簡直就是一個可以擦去的零部件供應商。然而，未來的力量都是孕育在縫隙之中。如果有更多的汽車制造商涌入墨西哥，這家小企業也可以快速地扶搖直上。

這家型材公司的來歷，證明了只要有時間和耐心，本土化的供應鏈可以從零開始拔地而出。它最早其實只是做家用折疊鋁制梯子，后來拓展到鋁合金門窗。當大量的汽車零部件企業在為輕量化而尋求本地型材供應商的時候，這家做梯子的企業就順勢轉入零部件的原材料供應商。它自然而然地在供應鏈的天梯上向上快速攀登。而這家來自中國的汽車部件制造商，也為墨西哥本土型材公司提供了不少的訂單。

體量規模小并不是關鍵，嵌入到高速發展的供應鏈中而成為其中的一個環節，這才是面向未來的增長術。

墨西哥供應鏈是千瘡百孔的。然而，每一個孔洞，都在被感受到它的痛苦的企業，想辦法填充。汽車車身上使用的各種螺釘緊固件，也是墨西哥供應鏈的一個斷點。它們往往需要從歐洲進口。很多汽車底盤的部件，都屬于安全件。對于鉚釘、螺釘或者焊接件來說，既有加工精度的要求，也有電化學的溶解度要求。但是對于安全件而言，20萬次的疲勞強度都是車規級所要求的門檻。

然而，一家汽車零部件制造商，已經無法忍受歐洲緊固件的[敏感詞]起訂量MOQ。而且供貨速度很慢，訂貨之后需要海運兩個月也很常見。這些歐洲供應商，從來都缺乏靈活的供貨速度。

于是這家企業開始流行培養墨西哥本土企業。好的緊固件，需要不銹鋼和鋼材原材料、精密機加工和表面處理。只要有訂單，墨西哥本地企業也可以快速進化。

然而，中國的緊固件產業集群，位于河北邯鄲永年的企業，為什么沒有來這里？

當我將在墨西哥工廠的見聞傳遞給永年一家工廠負責人的時候，對方很興奮地說，“我們這里可以做，完全可以做！規格多少，定量多少？”我無力地掛上電話。這些企業難道還沒有意識到，產品貿易出口的黃金時代已然過去，在全球化大變局下，悄然走向青銅時代。如果企業不到海外建立工廠，如何能夠獲得這樣的訂單？

工廠出海正在從瓦土時代，快速走向新的白銀時代，并且要比人們想象中快得多的速度迎來它的黃金時代。

墨西哥會成為中國企業出海最值得凝視的國家。因為它呈現了最令人困惑的多樣性。這是進入最重要的北美市場的關鍵陣地，然而它又深受美國看上去多變政策的影響。

理解中國和墨西哥的關系，一定要理解墨西哥、中國和美國的三角形關系。

墨西哥對美國的依賴，遠遠超出想象。二者每年交易額8000億美元，是墨西哥和中國的8倍。而墨西哥的出口，83%去往美國，這讓它每年收獲2000億美元的貿易順差。同樣，墨西哥所吸收的直接投資，美國也是最大來源國，投資占比超過了40%以上。

墨國同胞從美國郵寄回來的僑匯收入是墨西哥的重要經濟支柱之一，2024年半年達到420億美元。而這些匯款，基本都是通過美國西聯公司來實現。

墨西哥從中國的進口額，達到了進口總額的20%。然而這些產品的大部分，都將成為墨西哥出口美國洪流的一部分。

從某種意義而言，墨西哥的經濟命脈，高度依存美國。它跟中國630億美元的逆差，不過是輔助墨西哥完成對美國出口的一個杠桿工具。

只有放在這樣的背景下，才能理解墨西哥政府的小心謹慎。它的行動，需要參照美國給出的參考線，同時它也需要加速工業化的進程。這使得它對外的表現，會呈現多樣性的特征。

對于很多中國媒體而言，墨西哥的現狀被剪輯成一部蒙太奇電影。人們容易通過事實A片段，和平行時空的B片段，加上不同歷史時期的C片段，最后合成了一部關于墨西哥的超級蒙太奇電影。

墨西哥，比人們想象的要安全得多。毒品交易被壓縮在邊緣地帶，并且跟政府形成了一種微妙的平衡。

墨西哥的投資環境的確充滿不確定性，但在許多企業初期反復掉入低級陷阱的同時，也有優秀的企業正在快樂地汲取豐盛的果汁。

很多輿論認為，墨西哥員工的散漫性比較突出，而且法律也會高度偏向保護勞動者。然而所謂的“工作閑散”，其實也只是相對勤勞的中國員工而言，相對其他地區仍然屬于比較能夠吃苦耐勞的。如果看全球經濟合作與發展組織OECD的數據，墨西哥人的工作時間名列前茅。有很多墨西哥人，往往會打兩份工。有的趕早班時間6:30就開始工作，而在下午4點半一下班就走，是為了趕往下一個工廠。

如果管理者不再抱怨，而是以平和的形態看待這里的員工訴求，情況就會大有不同。墨西哥的工業化能力依然落后，但整個社會保護一線勞動者的工業化體系，早已經超前發育。

這里的規矩非常多。超過100人的工廠，必須配備醫務室。如果是登高作業，超過2米就必須準備保險繩。工會有很多細致的監管，每個工人都會嚴格遵守。沒有舉升機，就不肯登高作業。而有了舉升機，則又必須要求有技師合格證。許多前來支援的中國工程師經常會被員工投訴，因為沒有戴安全帽或者沒有穿特定工作服。這些細致的規則，早已成為工人的常規動作，事實上構成了墨西哥工廠的運營體系。這一點，其實也是對中國管理者所上的一堂課。

如果忽略了它的正面合理性，而夸大人性的另外一面，那么這些工人也容易被塑造成對抗管理、無事生非的群體。

如果沒有美國的關稅指揮棒，墨西哥的很多產業就會立刻坍塌。可以說，大部分墨西哥企業，都是長在關稅浪上的工廠。如果浪潮退去，它就會如同沙子一般散落在沙灘上。

然而如果時間足夠長，這些工廠的根基就會扎下來。它們之間相互接應，新的工廠集群就會形成。

一個關鍵問題是，墨西哥能否為此留出足夠的時間。這要看墨西哥政府的態度。

最近墨西哥的新“委婉語”，其實都是指中國。在談及美墨加協議USMCA的時候，無論是所謂的“亞洲國家”、“跟墨西哥沒有自貿協定的國家”，其實都指中國。盡管曾經對比亞迪的建廠投入熱烈的期待，但墨西哥官員在最近的講話中，已經收斂了這種熱情，不再提及比亞迪的投資。

這種小心的態度，也是投其所好。汽車是美國最為關心的行業之一。但美國的產業結構已經不可挽回地退化，無法實現所有的制造業回流。家電就是一個最明顯的例子。美國每年有近5000萬臺的電視，在將中國電視機進口排除在外之后，必須依靠墨西哥和越南這兩個生產基地。電視機的利潤結構，決定它已經不太可能回到美國。而它在墨西哥邊境線上所形成的就業，對美國意義重大。墨西哥電視機產業主要集中在美墨邊境線上的蒂華納和華雷斯。它創造的就業，就像一道攔鯊網，部分遏制了北上移民的洪流。

從蒂華納市，沿著美墨邊境線一路向東，就會來到墨西卡利城市。在這近200公里的山巒中，能夠看到山腰中有一道傷疤綿延橫切。這正是最有名的阻擋墨西哥移民的“移民墻”。一道道“工廠就業墻”，會比“移民墻”更為有效地穩定邊境的移民。墨西哥政府宣稱的過去幾年有效地控制了移民潮流，并非虛言。蒂華納作為墨西哥各地漲幅最快的城市，并非沒有原因。就業工資的大幅度提升，本身就是移民的防護墻。墨西哥制造業的成長，對于美國最為關心的移民問題有著重要的正比關系。美國的關切，暗含其中。

中國企業來墨西哥建立工廠，一開始主要是受到訂單的拉動。如果在這里沒有工廠，那么來自北美的訂單就會萎縮。

這種工廠的移動是非常痛苦的。14個小時的時差是兩個世界的獨立運轉最好的比喻，而語言的鴻溝則幾乎難以逾越。幾乎每個中國工廠都經歷了痛苦的磨難，總經理人選不斷更換，企業不斷尋找合適地融入本土的方式。

然而一旦在這里落下腳跟，工廠就會發現新的價值。它會呼叫上游供應商來這里落地，共同建立一條新的價值鏈體系。而當更多供應商落地的時候，每個工廠都發現了自己更多的訂單。整個鏈條的每個企業，都變成受益者。

當人們進入了新的地理位置的時候，對于地球版圖的中心位置就會有新的思考。很多企業已經開始意識到墨西哥的價值。

中國品牌正在浮現出來，滲透最深的還是手機。無論是北部城市，還是中部的墨西哥城，商廈里都可以看到榮耀HONOR的海報。而路邊的realme，則不動聲色地潛入到城市的許多公交車站上。大量的人也在使用聯想旗下的摩托羅拉手機。這個似乎被國人遺忘的手機，在墨西哥以近乎1/3的占有率，占據第一的位置，力壓三星手機。

多年以后回顧中國全球化進程，我們一定會懷念這個時期。手機是中國品牌行銷全球的最大功臣，它產生的影響力超過了更早一步完成全球化的家電。它激發了中國品牌在全球版圖的獨立性。手機所具備的大規模擴散的特性、可靠的品質和外在感知度，奠定了中國品牌的認知基石。而汽車則緊隨其后，機場上已經隨時可見奇瑞CHIREY、比亞迪和吉利的廣告。

在墨西哥，50萬比索（約18萬人民幣）對于汽車而言是一個關鍵的價格門檻。很多中國企業的產品，就是貼著這條線而進入墨西哥市場。這讓我們想起2001年上汽通用率先用10萬元以下的賽歐，點燃了中國家用轎車的市場。

這把烈火二十年后，開始在墨西哥燃燒。墨西哥的汽車乘用車市場每年有140萬輛。相比于泰國和越南每年50萬的銷售量，墨西哥市場要大得多。在這里苦心經營多年的日產以30萬輛排名第一，但它的優勢地位也在受到削弱。上汽集團的名爵，在這里的銷量近6萬。這也使得墨西哥成為名爵最大的海外市場。而奇瑞企業每年出口到這里有3萬多輛。國內并不顯山露水的江淮汽車，七年前在墨西哥首都附近建立的一家工廠，使得它成為墨西哥本土的一支重要的汽車力量。墨西哥經濟部長，新購買的電動汽車就來自江淮汽車。而在墨西哥市場排名第二的通用汽車，它所銷售的雪佛蘭汽車，有一半是來自柳州的上汽通用五菱所生產。實際上墨西哥進口的汽車，有30%是來自中國。

中國品牌代表一種上升的勢頭，它受到了墨西哥經營者的關注。配置高的中國汽車，也被墨西哥看成是新近上揚的風口，就像當年抓住韓國汽車，更多的汽車經銷商也開始擁抱中國汽車。

這些現象，也可以讓人理解成，墨西哥的經濟具有很高的對外包容度。在這里，華為、中興等通信設備，依然保持著強勢的銷售。特慕、希音開始對墨西哥本土電商巨頭美客多和亞馬遜，發起了正面的攻擊。這樣很容易想到，中國快遞業在這里的興盛。在東南亞起家的極兔物流，已經開始大范圍地在墨西哥的物流市場布下重鎮。最令人驚奇的是滴滴的發展。它一方面跟老對手Uber展開打車業務的競爭，同時也在開辟全新的業務。它的“現金貸”業務，吸引了眾多的司機和騎手，并在金融服務扎下底盤。而它所提供的信用卡業務，無論是在北部城市蒙特雷，還是中部的墨西哥城，都能看到促銷的廣告。這是令人興奮的進步。實際上在金融科技FinTech領域，大部分公司都是來自中國。

還有更開闊的版圖格局，僅僅從語言的滲透性就能意識到這一點。在拉丁美洲，除了巴西講葡萄牙語之外，有四億人口講的是西班牙語。這意味著，如果能夠占領墨西哥的市場，就有機會覆蓋更廣闊的同語系的秘魯、智利等眾多國家。

從墨西哥遍地大坑爬出來的企業，已經重新鎖定墨西哥作為美洲的區域中心。向北，它可以面向北美這個最富饒的市場；向南，則可以形成一種俯沖的優勢。遠離中國的地理劣勢，在新視野之下變成了一種新的優勢。

這需要構建一種與以往完全不同的價值獲取方式。

在墨西哥的中國工廠里，最令人牽掛的是這些中方派出的管理者和工程師。中國企業在墨西哥基本都是單打獨斗的狀態。北部城市與中部城市，幾乎毫無聯系。即使在同一個城市，企業之間也少有往來。管理者之間的私人友誼，零星地讓企業之間有所連接。而各種商會組織，基本都是一種最原始的“老鄉會”。中資企業似乎只有在節日的時候，才會聚在一起吃頓飯。

而他們各自在經營中的傷痛，則無法交流，也難以撫平。一個企業所掉下去的坑，在不遠的廠房會有同樣的回響聲。在此前或者此后的時空中，同樣的事情會屢屢發生。

這里幾乎沒有系統的合力，只有一種個體姿態的自由成長。每個個體的拼搏都在尋找[敏感詞]的經驗，很少有企業能夠獲得集體經驗的幫助。

這與美國和日本都完全不同。

在墨城的墨西哥美國商會，每年在召集美國企業開年會的時候，墨西哥總統以及顯赫人物都會參加。而就在它附近的美國大使館，人員規模可以達到4000人。或許，這跟美國與墨西哥每年8000億貿易總額是相匹配的。

然而日本的做法，則證明了企業的出海，其實需要一個國家系統的支撐。日本與墨西哥每年的貿易總額，出乎意料地低，只有250億美元，不到中國和墨西哥的1/4。然而作為日本部委下屬專門支持日本企業海外工作的日本貿易振興機構JETRO，人員是中國貿促會的4倍以上。而且，在整個南美有7個這樣的分支機構。日本商會也以各種形態駐扎在各個城市。在克雷塔羅有專門的日本賓館，提供各種日語材料，為當地的入駐客人，提供本地信息。這些不為人所知的日本機構，如無其事地滲透在日常的墨西哥生活之中。

當華燈初上的時候，在蒂華納、在蒙特雷、在克雷塔羅、在墨西哥城，那些中國管理者忙碌一天之后，正在迎來中國同事早晨上班最繁忙的時間。他們需要仔細地回顧一下當天的得失，這是在墨西哥版圖上獲取能量的最重要源泉。

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