日本大飛機正式宣布失敗。這是一個日本人可能難以接受的時刻。20年前的立項，2013年首飛，耗費一萬億日元，最后還是折戟機場。

這可能很難想象。第一，日本是制造強國，還有它造不出來的東西？第二，這款日本飛機也不是919那種大飛機，而是類似于中國ARJ21那種支線飛機。

不能將研發飛機失敗歸于技術能力，真相不完全如此。

飛機制造門檻之高，猶如珠穆朗瑪。在過去近百年的商業飛行史上，只有兩家企業活到今天：波音和空客。

當年英國、法國和瑞典，都有支線飛機制造能力，但最后都不得不放棄。而法宇航與英國聯合制造協和超音速飛機的失敗，對于英國也是一個重大的打擊。英國再無制造整機的意愿，而甘于做好飛機關鍵部件，如發動機和機載系統等，甚至連直升機也出售出去。

這是一種供應鏈策略的冷靜選擇，或者干脆說，造飛機大概率就是一個財政國庫的血窟窿。

一款飛機的失敗可能改變一個國家的策略，當然也包括一個企業。

波音公司當時如果開發747失敗的話，它可能活不到今天。波音公司當時面臨著巨大的財政困難。而支持法英超音速協和號飛機的羅羅發動機，因為RB211無法為協和飛機配套，也落入破產，而不得不接受英國政府的出手挽救。

有意思的是747開發的時候，它在波音公司還有一款競爭機型，超音速2707型，那是對應法國的超音速協和號飛機和俄羅斯的圖144飛機。

當時所有人都認為超音速是飛機未來發展的方向，至于747所設定的跨洲際航行的思路也無人看好。于是波音公司只配置了最少資源給了747，大量的資源集聚在2707。當兩款飛機向美國民航局匯報的時候，747只有一個人，而2707卻有20多人的團隊。

然而超音速飛機失敗了。圖144在1986航空展的時候爆炸了，協和后來也收攤了，超音速飛機根本不是各大航空公司的菜。

同樣失敗的還有洛克希德的L1011和麥道DC10。

747意外走紅，超越對手，證明了預測未來的民用飛機需求是一個危險的事情。當飛機從設計到最終商業首飛，往往是10年后，而它的生命周期要跨越二三十年。一個飛機型號開始設計的時候，其實并不知道等待它的是什么。

日本支線飛機MRJ就面臨這種情況。技術應該是過關的，但未來市場則未必認賬。

兩個小插曲就是巴西航空工業和加拿大龐巴迪的支線飛機現在已經支離破碎。龐巴迪部分飛機能力賣給日本三菱重工，其余被空客收購；巴西航空則未能成功賣給波音。

這些失敗的案例讓人意識到飛機制造的兩大戒條。第一，后發追趕者幾乎沒有成功的。第二，即使擁有了飛機制造能力，也會是一個國家昂貴的負擔，隨時都可能被甩落。

現在，無需動用第二條，只需要第一條就同樣絆倒日本。作為全球制造強國的日本，就磕死在飛機制造這道門檻上。

二戰后日本在工業領域發起了全面的復興，無論是鋼鐵、汽車、造船、電子等，基本都雄霸天下。唯一沒有突破的就是飛機制造。這中間，摻雜了日本供應鏈國際化的屈辱。

《趕超與升級戰略》記錄了這一段追趕與調整的日本發展歷程。

日本發展自有飛機的戰略一直在調整以適應它的國情。

第一階段：趕超。

“自己造飛機”！這樣的趕超戰略發生在1958-1974。日本政府經產省（類似中國工信部）主導了國產飛機項目YS-11的60座飛機。但在生產182架后，1974不得不停產。這期間自然有政府主導所形成的傲慢和自以為是，YS11所采用的渦輪螺旋飛機技術，已經是過時產品。當時“大飛機五君子”作為首席專家，思路依然停留在軍用飛機時代。

這導致上市不斷被延遲，這種現象太常見了。

但是，更大的漏洞在于：日本飛機制造忽略了用戶的意見。

當時主管航空的是日本交通省，它曾經跟主管工業的經產省為主導權大打出手。二者自然不和，導致造和用形成系統上的對掐硬傷。

關鍵主角出場了：日本航空公司如全日航公司，對日本的國產飛機YS11都不買賬。他們更喜歡空客的飛機。國產飛機，容易激發民眾情緒，但是對航空公司而言，這就是一個賺錢的工具，跟農民手里的拖拉機沒有什么不同，省油勁兒大、維修少，這才是好的賺錢工具的定義。

大飛機也如此。考慮到航空公司之間的競爭如此激烈，大飛機很難有多次迭代的機會。

跟高鐵可以逐步提高速度而逐次迭代不同，一個飛機型號一上來就要足夠好。否則航空公司的工具落后就會失血經營。

如果國產造的飛機沒有波音空客那么好，那對于日本全日航等公司而言，購買飛機就是自插上流血的尖刀。

這暴露出來一個經常隱藏的問題：飛機公司不僅僅要具備制造能力，更需要具備理解用戶的超常運營能力。

波音和空客在這方面的經驗，很容易被人忽略掉。

人們以為飛機制造是個制造問題，而想不到其實它同時也是一個營銷問題。

從供應鏈的角度，我們要區分鏈主和鏈首。鏈主是一個集成商，例如GE發動機、富士康代工廠；而鏈首則要面對各式用戶。理解用戶的需求同樣是必不可少的技能，幾乎跟技術同樣重要。

日本國產60座飛機的嘗試，由于缺乏制造的后活動經驗，自然落敗。日本政府官員所包辦的飛機項目，根本無法獲取競爭優勢。而用戶如全日空航空公司的聲音，都被大嗓門的政府官員給蓋住了。

失敗就是必然。日本不得不重新思考飛機制造的國策。

機會來了，相比于保守的歐洲空客，美國波音正在積極尋找低成本的全球供應鏈，日本進入視線。

1975年后，日本放棄了“趕超”戰略的自造飛機，進入第二階段的“升級”戰略，逐步融入波音的全球供應鏈。

跟波音的合作，有喜有悲。

可以說，日本飛機制造跟著波音，經歷過一個三級跳。一開始，從1970年代波音747專門為日本市場改造的747SP項目，只是一個簡單零件分包商。后來，1970年-1980日本作為波音767項目參與者，已經開始承擔一些風險，這是一個巨大的進步。但日本制造界對此也不能滿意，感覺自己只是一個“把金屬彎折到規定的曲度而已”。

90年代，日本航空供應鏈能力大幅度提升，成為波音777的項目合作伙伴。至此，日本航空供應鏈，已經得到了嚴格的錘煉。

到了波音夢幻飛機787，日本更是上升為戰略合作伙伴，它承擔了35%的工作量。其中787大飛機的復合材料將近50%全部是由日本來承擔。日本東麗的碳纖維也終于在魚竿、高爾夫球之外，收獲了全新的市場。

但是，這也是一段委曲求全的歷史。

在1975年啟動的參與波音767項目中，日本一開始對“日本自主”有四大關鍵訴求，包括對研發生產可以提出不同方案，包括擁有總裝線等。

四大訴求被波音直接拒絕：要么接受，要么出局。

日本不得不含淚咽下波音提出的所有霸王條款。

對于供應鏈的分拆，波音早已算得清楚，具備含金量的技術，[敏感詞]不會讓日本人碰。類似于翼盒或者是壓力隔框，由于不包含先進技術，則可以放給日本。

在這里，日本沒有任何討價還價的余地。

彼時日本的家電和汽車正在美國橫掃市場，但在美國飛機制造商面前，則顏面掃盡。

這是飛機制造雙寡頭壟斷所形成的供應鏈黑洞。所有的合作伙伴，只能迷失，沒有自我。

當波音的供應鏈全球化被證明是成功的時候，保守的空客也聞訊趕來，希望跟日本制造商合作。

但是蠻橫的波音公司直接搗亂，并點名警告三菱重工。這使得日本試圖找到第二家伙伴，形成均衡機制的想法徹底破產。

三菱重工，正是后來承擔日本支線飛機MRJ的主力軍。

這是寡頭壟斷的供應鏈黑洞：全球都是圍繞著兩個飛機公司為鏈首，再加上三大發動機鏈主-GE羅羅和普惠而展開。飛機全球化的供應鏈自然是憋屈的。當年法國賽峰集團跟美國GE合作，生產了非常成功的CFM56發動機。

但是大賣歸大賣，賽峰從來沒有從美國合作方那里拿到發動機的熱端技術。

法國制造發動機的能力，還是停留在法國本土自有技術水平。美國發動機高端技術，還是掐在自己手里。

CFM56橫掃全球商用發動機，市場占比40％，超過3.3萬臺裝機量。

如果從國人最喜歡的“市場換技術”的敘事角度而言，法國也沒有從合資公司這里獲得先進技術。但是，這不影響商業上的成功和供應鏈能力的巨大提升。

供應鏈的分工，其實也沒有太多的陰謀論。它就是靠實力說話，也很透明。

而飛機制造的供應鏈，是全球產業供應鏈最為獨特的一種。它就是一個等級森嚴的大衙門。

從這里最容易看清楚供應鏈的屬性。

它必須全球化合作，但技術也嚴格地被控制了邊界。跨越邊界的知識流動幾乎都被阻隔。

即使如此，日本航空戰略，從趕超到升級，無疑是成功的。它徹底融入了航空工業全球化的快車。這些成功的供應鏈，應該讓日本制造界，重新歡欣鼓舞起來。他們無法忘掉70年代的屈辱，于是日本的支線飛機MRJ在2004年再次提上日程，三菱重工信心滿滿地提交了設計方案。充滿希望的訂單很多很多，試飛則屢屢推遲。

擁有了強大的供應鏈整合資源，日本還是沒有掌握飛機的集成設計。美國師傅從來不曾教會這種能力，它需要不斷的試錯，獨自摸索的代價太高了。

日本支線飛機MRJ在2019年宣告凍結。投資太大，這就是一個血窟窿，三菱重工實在是承擔不住了，因此這兩天正式宣布結束。日本飛機國產化，再次落空。這讓人覺得，即使強大的日本制造，也有造不出來的時候。

然而，更準確的評判角度，其實是來自市場的擔憂。

市場并不明朗，這架定位在60座飛機的支線飛機的市場，越來越呈現萎縮的狀態。市場可能不存在，日本航空公司將來不肯買單，即使有日本政府強大的壓力，但航空公司買飛機就是為了賺錢，政府也不能讓航空公司來承擔虧損。

日本支線飛機MRJ也有600架來自日本航空的訂單。那些紙面上的預訂訂單，當然不能叫做虛假訂單，但[敏感詞]也只是一種良好意愿的表達。能造出來固然重要，但還要看未來的表現。

日本的放棄，再次驗證了飛機制造的殘酷性。

這讓人不僅重新想到中國的大飛機919，能夠制造出來就是一個驚人的成就。

而支線ARJ飛機，已經制造出來100架。

這些成績遠遠不能說明中國飛機制造的成功，未來還有大量的路要走。采用ARJ飛機的航空公司是否能夠真正賺到錢，這才是挑戰的根本。919能有多少衍生型號，支撐航空公司可以建立飛機組合編隊。

747的傳奇在于它的機身可塑性，它一開始的設計就是客倉和貨倉兼備的雙打性能。這使得它可以產生很多衍生型號，滿足了航空公司各種配置。

飛機制造公司需要深入了解客戶需求的能力。飛機公司的技術能力和營銷就像一個U型的磁鐵，兩端都要特別突出。預測未來是危險的，把握航司多變的需求是困難的。這是中國商飛公司，在技術之外，可能要面臨的更大的挑戰。

日本國產飛機的制造在相當長一段時間，估計會偃旗息鼓。然而它的失敗卻給我們留下了深刻的教訓。飛機能造出來令人欣喜。然而，還只是漫長前夜的一個燭光亮點。

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