(注：筆者7月上旬在德國、匈牙利調研中國企業出海的情況。本文為德國部分調研結果。下一期推出匈牙利調研札記。敬請關注每周三《知識自動化》)

歐洲杯的盛宴散去，而德國鐵路引起的海嘯般的憤怒，則會繼續留在這里。四面八方的足球狂熱者一度陷入崩潰狀態，因為鐵路總是無法準時而錯過許多球賽。昔日德國為之驕傲的國家機器-德國鐵路DB，正在成為這個國家公開的羞辱。

圖：法蘭克?；疖囌荆?024年夏

在2023年，德國有1/3的鐵路是晚點，這還不包含大量6分鐘以內的晚點。為此，瑞士鐵路也深受其害，正在打算將德國列車從它的鐵路網線路中一腳踢出去。

擁有最精密機器的德國，為什么鐵路如此不靠譜？簡單地說，德國鐵路已經年久失修。某種意義上來說，這也是國家系統需要翻新的一個隱喻。

從上個世紀90年代開始，為了更好籌集資金，德國發起了國有資產私有化運動。德國聯邦郵局被拆分成德國電信、德國郵政等三家機構，這也大大激活了電信市場。而德國政府也有意讓德國鐵路變得更加國際化、更多私有化。它也開始大幅度瘦身，關閉不盈利的線路，拆除部分基礎設施縮短鐵路，以迎合投資者的需要。但這場充滿希望的改革，至少被拖延了30年。

德國在高鐵的投資漫不經心，但卻將大量的資金用在公路上。這似乎也是德國作為汽車大國而注重公路建設的代價。在歐洲國家，德國鐵路的資金投入是最少的，排名倒數第三。而鐵路基礎設施的更新往往牽一發而動全身，需要列車、信號系統、動力系統同時切換。這里就暴露出德國的緩慢多層的官僚機構，在決策和執行力上面的乏力?？ㄋ刽敔柺械囊欢沃挥?公里長的地鐵，德國鐵路DB從2004年就開始討論，2008年開始建設，但直到2022年才修建完畢。這中間經歷了無數環保者的抗議、議員的出爾反爾和各種施工單位的推延。

決策只能分段考慮，資金只能分步下放，項目審批則無比之慢。這使得項目只能在不同時間段，以不同的子系統進入一個大系統中。不同代際的技術混在一起，并不能使得性能得到顯著提升。

德國是一個有著外部觀察者難以理解的包容力。它似乎從來不會因為追求新生事物，而加速舊事物的退場。一個八十多歲的老司機，使用的駕駛證依然是四五十年前的一張紙，皺皺巴巴的紙，依然具有官方的權威。如果司機不想改成帶有芯片的駕駛證，也不會有人推進這種切換。這就像一個考古現場，多層不同時間段的化石，以一種混亂的方式，同時呈現出來。

這種不同代際的技術包容，會帶來一種惡性循環的結果。保留不同的系統，會使得處理效率非常慢。這容易加劇人們的不滿，而政府要安撫這些不滿則需要更大的成本損耗。正如德鐵會為不準時而提供補償，但這種補償太多又進一步惡化德鐵的造血功能。

二十年前的德國高鐵技術ICE，曾經是人們心目中的效率準星。而現在，ICE還是ICE，缺乏更新已經讓它變得平庸不堪。一套曾經無比成熟的體系，正在日漸陳舊。

就社會轉型而言，德國是一個無法自我快速更新的系統。太多的自由主張分散了人們的合力。而德國鐵路則是一個[敏感詞]戲劇性效果的參考物，折射了這個國家的多樣性。它不能容忍一絲一毫的制造誤差，但卻能放任交通工具像蜘蛛絲一樣在空中飄蕩不定。認識德國如何將完全相反特性的事物捆綁在一起，在法蘭克福的火車站里，迎著遲遲不到的火車軌道方向，就能看見的答案。

在某種形式上，德國高鐵是德國制造的一種遙遠的寓言。人們昔日鐘愛的經典，會在眼皮子底下經歷歲月侵蝕而老化。德國鐵路，正是這樣的一個經典。而一向閃亮的德國制造，也出現了新的銹跡。

居高不下的能源成本正在傷害著這個國家的神經，而牢固的中德貿易關系，也在出現新的異常。2024年第一季度，美國超過中國而成為德國最大的出口國。這是過去八年所未曾見到的情況。德國正在減少對中國的依賴，也選擇了更加昂貴的供應鏈。

而德國工廠，正在經歷無情的老化。許多古老的工廠、陳舊的設備，依然在德國的小鎮上，但年邁的氣息正在傳來。一家做汽車零部件公司，員工平均年齡達到了49歲。這讓廠長也感到不安。

在德國西南部的薩爾布呂肯市，高峰期曾經達到8000人的福特工廠，正在尋求關閉沖壓車間而尋找廠地買家。德國一度提供補貼讓福特工廠持續下去，但無濟于事，該來的還會來。而此前，米其林和大陸輪胎，都已經關閉這里的廠房。這里的許多工廠往往非常封閉，舉目望去都是濃密的樹林和丘陵，頗有“環滁皆山也”的感覺。而在20公里開外的開闊平地，就是蜂巢能源動力電池的新工廠廠址。這里的娛樂并不多，電影院零星地分布在小鎮上。這樣的地理位置，其實很難找到工廠所需要的管理者。于是一個奇怪的高管漣漪效應出現了，職位越高的人，居住得離工廠越遠。只有工人，則相對都居住在工廠五公里的范疇。有的管理者，甚至住在鄰國比利時或者盧森堡。盧森堡作為一個歐洲的心臟，正在得到越來越大企業總部的青睞。

在德國中部和西北部的城市，寧德時代和國軒高科正在大力建設生產線。這些工廠的建設周期，超過了原來的想象。而德國的稅收檢查，總是慢騰騰地無法收尾。這些緩慢的行政效率，往往會讓遙遠的東方總部感到無可奈何，難以理解。而對于下游汽車廠的電池一致性信息，也很難及時獲取。這些汽車廠的員工，往往整個7月都在休假。休假期間，是沒有任何時間窗口，讓人去討論工作內容。工作與生活的平衡，放在無可挑戰的地位。

德國的慢節奏，讓人無計可施。但更具挑戰的是越來越高的勞工成本。德國工會，總是在尋求漲工資、降時間的周期往復之中。

各種新的名堂也開始出現，德國工會開始要求企業為員工支付護理險。這樣當員工將來退休之后，就可以請人來進行護理。這種看上去“無禮”的要求，來自一些非常強勢的工會，如德國化工業業主聯合會(BAVC)?；づc制藥行業的巨頭如巴斯夫，已經在連綿征戰中無奈地向工會妥協。這也帶來了整個行業的妥協。當大企業的利潤受損的時候，也連帶了類似橡膠化學品的中小企業，也不得不跟著吞進“護理險”。

而對于員工而言，則顯得漫不經心。即使這些人失業，也依然會有救濟金。當地政府也很著急，在失業期間會為失業者提供各種培訓補貼，目的就一條，希望工人重返工作崗位。

盡管歐洲對中國發起了反傾銷反補貼的調查，但這種表面上的鋒利[敏感詞]，容易掩蓋德國內在的負面成本。老德國人，二戰重建的觀念，似乎已經走過去了。新一代德國人，有了不同的想法。

中國制造在德國的投資，激發了不同的情緒。

2016年美的家電并購德國機器人公司庫卡，是一個百年難遇的事件。這一年，中國在海外的投資是2100億美元，超過了美國。而中國在德國的投資，也第一次超過了德國對中國的投資。可以說，2016年是中國企業全球化最值得記憶的一年。這是一個跨國并購的[敏感詞]時刻，也是命運的拐點。

庫卡被中國企業成功并購，徹底改變了中國在德國的投資方向。盡管失去的是流血負債的一家公司，但這家代表“工業4.0”方向的機器人公司，還是讓德國媒體輿論產生了巨大的情緒反應。德國政府一度想否決這次并購，但被律師援引法條而拒絕。德國政府得到的最大教訓就是，必須修改德國法律，才能阻止收購。于是德國《對外經濟條例AWV》的投資管理法由此出臺，限制條件不斷收口，這使得中國的并購機會越來越小。

值得注意的是，任何一起對德國公司的并購，都需要將美國法律風險加入其中，否則后患無窮。美國外國投資委員會CFIUS是一個需要高度警惕而又需要經常溝通的組織。如果公司包含過某軍用基地曾經用過技術，那么這種技術在正式并購前，必須剝離出去。

不利的因素在疊加。德國的投資法案，先后經歷了20多次改動以堵塞各種漏洞，原來的25%需要報審批，已經收緊到15%，并一步縮小到10%。而審批時間也從最早四個月左右，拖到十個月甚至更長。不確定性大大增加，并購的力度開始走衰。到了2021年，根據咨詢公司榮鼎的報告，中國的綠地投資已經超過并購，而且差距開始拉大。

庫卡的收購，發酵了一種敵意的情緒。以此為界，此前的黃金時光，歐洲在熱烈地歡迎中國來投資。而現在，即使企業破產，中國的投資也容易遭到拒絕。十年之內，巨大反轉。早日的敵意情緒，已經被放大到更多的敵意行動。這讓中國企業很容易成為攻擊的獵物。

而有些中國企業容易漠視專業會計律所、咨詢公司的價值而自行其是，大量不合規的種子也開始撒得到處都是。

而德國公司在進入中國的時候，則要謹慎得多。2004年德國最大的化學公司巴斯夫BASF在廣東茂名與中石化建立合資公司的時候，借助大型咨詢公司普華永道的陪伴。同樣，西門子的磁懸浮導軌，入選上海地鐵的時候，同樣使用了普華永道的支撐。這些德企巨頭進入中國時都提前做好了準備。當前，對中國企業進入德國市場而言，兇險關會更多。

德國的稅率，幾乎是歐洲[敏感詞]的，比瑞士還高。而它的稅種又特別多，讓人眼花繚亂。如果企業的各個業務不能夠分得清楚，那么所有的業務都會攪在一起。當一種高稅率的業務出現審計的時候，會連帶其他業務一起觸達高限稅率，而導致交稅更多。而且在很多國家，行為一旦產生，稅收立刻就伴隨產生。這與當事人是否知情毫無關系。要防范這類風險，往往需要構建一個更高一級的公司架構，并且建立預防性費用機制。

企業決策者容易套用國內思維，試圖將國內做法復制到海外。這已經被反復證明是行不通的。海外的公司治理架構，與國內有很大的不同。

在德國的“有限責任公司”的框架下，是沒有中國的“董事會”。只有股東會和職業經理層這兩個層級。這讓很多中國企業不適應。同樣，在德國法律框架下，如果一個企業面臨破產而總經理沒有提前說明，那么總經理將要承擔巨大責任。在這種情況，總經理往往會拋開母公司，而自行雇傭律師，并向法院尋求破產。

這種被動型破產，對母公司而言是一個巨大的悲劇。但這種危險時刻，往往源自一些很小的細節。例如母公司在某個時間節點未能及時付款，而導致資金臨時斷裂。這就可能觸發管理者的自保行為。

然而很多企業采用了“以罰代學”的方式，不肯提前布防，而寧肯事后挨罰，息事寧人。而這些消息，則往往是德國媒體最擅長挖掘的命題，從而進一步惡化了中國企業的整體形象。在德國的中國企業，每個企業都與整體形象相關。一個企業名譽受損，污名也往往會同時蔓延到其他中國企業。

實際上，面對挑戰中國企業也要善于訴訟，將打官司視為一個正常不過的行動?？上У氖?，中國的文化氣質，往往讓很多人選擇了隱忍。

2017年，中國一家公司試圖收購德國50赫茲電網公司的部分股份。德國政府無法直接否定，于是勸說大股東比利時國家電網實現優先購買。而在隨后面對再次被出讓的股份，德國政府直接給復興銀行下達了命令，要求后者參與收購行為。這是一起用行政行為干擾經濟行為的典型案例，存在明顯的法律瑕疵。

如果這家中國公司堅決跟德國政府打官司，那么或許有機會獲得這部分股權。然而中方選擇了沉默和放棄。最后，該公司也不得不退出了德國電網市場。

就在第二年，一家煙臺公司收購德國快要破產的金屬材料公司，德國政府又開始進行阻攔。這種阻攔，依然有很多法律漏洞。但是，這家公司也選擇了毫無抵抗地放棄。中國公司總是下意識地認為，打官司是一件很麻煩和不值當的事情。

在德國，利用當地法律的縫隙，要敢于打官司和訴訟，反而可能會贏得尊重。而總是采用息事寧人的態度，在收獲失敗的同時，也容易強化對方蔑視的心態。

德國日耳曼是一個交友慢熱型和行事計劃型的典型民族。德語有兩個專有詞，能夠反映出這種底層邏輯的特征。德國人在向別人介紹他人的時候，會嚴格區分“朋友（Freund）”與“認識的人（Bekannter）”，謹慎地傳遞信任鏈。同樣，德語有一個特別的詞“計劃的安全性（Planungssicherheit）”，將更改計劃視為一種威脅。這些[敏感詞]的德國專用詞，正是人們需要理解的文化差異。語言是人類思維邏輯的基礎，它的顆粒度定義了人們思考的最遠邊界，而反過來又將人們行動約束其中。就像三打白骨精里面，孫悟空為唐僧劃出來的安全圈。語言就是這樣的安全圈。

一家中國家電巨頭在收購本地公司之后，公司大領導周末臨時約見德國負責人。而德國總經理，則以要去看歌劇的理由而直接拒絕。在這位德國管理者看來，即使母公司董事長的到來，也不能占用個人的時間。個人“計劃的安全性”，不容受到侵犯。

很顯然，這并非是單人個體的抵觸，而是兩種文化在對抗。而這種對抗的起因，很多是由于中國企業對海外文化的忽視而導致的。而管理者的任性，也會給工廠的效率，帶來很多麻煩。

企業開拓海外市場，領導者不能任性而為。很多企業認為建立研發總部，就是買一幢樓，挖人工資翻一倍。而短期沒有效果就直接關閉。這種戰略行動反復，會在德國的圈子里造成很差的影響。本來是戰略卡位，最終卻成為道義上的逃兵。這類企業很難真正融入到德國的圈子里。

人們可以在更短的周期，看到任性的效果。建設工廠，就是一個最好的展示“任性就是災難”的現場。由于德國的建筑成本是很高的，企業必須做好足夠的規劃，否則就會無限拖延周期。 

在國內的工廠建設過程中，業主往往會突然修改原來圖紙的設計。這對于施工方而言，都是家常便飯，也經常不會多收取中間費。但在德國，更改圖紙就是一場災難，嚴重影響“計劃的安全性”。所有的設計、評估，都必須推倒重來。一家做電池材料的公司，由于私自改造圖紙，就觸發了重新審批的流程。本來2022年就可以投產的產線，一直拖延了一年半。還有很多啼笑皆非的理由：特斯拉在柏林附近的超級工廠，會因為影響土撥鼠睡覺而遭到動物友好協會的抗議，而拖延工期。

面對成熟的發達國家的工業體系，中國企業很容易露出管理粗狂的短板。而外部風險也與日俱增，很多來自政治的不確定性。

歷經2年的討論，在上周德國內政部決定將華為和中興的5G設備從德國電信系統拆除。雖然這個結果令人失望，但如果靜下心來觀察德國操作的細節，就可以更好地理解德國政府分層化的本質。看上去，德國內政部，采取強硬姿態拆掉華為設備。但事實比這個表象要復雜得多。

拆除華為設備的動議，提出來已經有兩年多的時間，但此前一直沒有行動。最主要的原因是，德國電信運營商的堅決反對。更換5G網絡設備，運營商會遭受重大損失。穩定性很難保證，一旦用戶投訴洶涌，運營商將會難以處理。

理性的企業家，會盡量延長更換設備的期限。而綠黨政治家的唯一理由則是，通信核心組件會受到外國控制。

艱難的談判和博弈之后，內政部長和運營商達成協議，把更換華為核心網組件過渡界定為2026開始更換，并在2029徹底更換完成。可以說，內政部把整體更換時間拉長到2029年，是為德國電信運營商贏得了切換時間。這使得德國電信、沃達豐和西班牙電信德國(O2)，都基本同意。

然而，內政部為了保全德國企業而采用“拖延”術，受到了德國鷹派反對派的激烈批評。

這正是德國政府分裂、多元化的表現。各個政黨之間并非都是一個聲音。如果仔細觀察，會發現德國社會出現了“三個不一致性”：政黨之間的不一致性，以及媒體與政府的不一致性，企業與政黨的不一致性。

從政經溫度而言，歐盟總部所在的布魯塞爾，比柏林要灰暗不少。而法蘭克福的天氣則最為晴朗。各個城市，自有溫差，不能看成同時涼熱。

這種奇特的現象，需要中國仔細觀察。合適的對策，是要建立在對西方國家政黨的細致感知上。全面斗爭的策略，還需要有分化的視角。面對分層的德國政治和歐洲，也要有分層的外交體系。經濟、民間、文化等非正式政治外交的渠道，可以發揮更多層次的外交活力。

貿促會、商會的作用，悄然浮現上來。

德國如何護航海外企業？全要依仗德國海外商會AHK，成為德企在海外經營活動的大保姆。它會組織各種活動，加大企業與本地社會的接觸。同時提供法律、財務和市場等專業化的服務。即使一個小微企業，也可以從AHK獲得有力的支持。2000年前后，在上海同濟大學附近的四平路上，大量的中小企業活躍在一排辦公樓里。它們租借的是德國中心的物業，而接受的業務輔導，則來自AHK。AHK在中國有11個辦事處，在昆山德國企業密集的地方，專門設立代表處。而在上海，就有30人。這些德國的中小企業和很多隱形冠軍，一開始從辦事處、首席代表開始，逐漸地在中國開始修建工廠、建立總部。在十年的時間里，這些企業逐漸羽翼豐滿，成為中國市場的主力軍。

德國政府則給與了AHK極大的支持。政府在海外組織的活動，基本都交由德國海外商會AHK來承擔。而德國駐上海的總領事，屬于外交部體系，但也會跟隨AHK的活動，零門檻參加以示對當地德國企業的支持。在德國總理今年來上海訪問的時候，也專門去參觀了AHK。有了這些官方支持，也使得AHK腰桿挺直，有著相當大的能量，聯絡中國的相關部門，能夠接見各個德國代表使團。也能夠向中國政府，反映企業的訴求。

可以說德資企業在中國，AHK作為一個服務機構，不僅僅能夠解決具體的經營難題，更代表了一個專業性極強的超級對話機制。

中國企業出海，迫切需要一種民間對官方的對話機制。

日漸活躍的中國貿促會，正在起到部分這樣的作用。曾經有一段時間，在德國展會上會有一些專業的專利騙子，專門選擇中國企業進行碰瓷。通過雇傭律師，勒索中國企業。很多企業有理說不清，往往啞巴吃黃連。而貿促會則請專業律師坐鎮，專門為中國企業應對知識產權訴訟。很快，展會上專門碰瓷中國企業的專利騙子，幾乎絕跡。

貿促會建立了企業交流平臺，鼓勵即使業務有競爭的同行，也要學會一致對外。德國法蘭克福市是中資銀行的大本營，五大銀行都在這里。德國金融管理局，一向審計很嚴格。當它完成了對農行的審計之后，這樣的經驗最好可以在銀行系統傳遞，讓中行、工行等都可以輕松應對。

然而，整體而言，貿促會的編制還不夠大。在海外的這類組織普遍存在著“有管理意識，無服務理念”的局面，能夠提供的專業咨詢也比較少。企業最后，還是要靠自己去孤軍奮斗。很多企業在海外的磕磕絆絆，并非是因為戰略無能，而是因為戰術無知。大部分人對當地的程序審批、稅收稅率、加速流程等并不清楚。一人踩坑進，千人踩坑忙，依然非常普遍。復雜的常識，變成了讓中國企業非常頭疼的問題。

德國海外工商會AHK這種專業輔助出海的組織，擁有完備的流程和方法論。而中國類似的商會類組織還處于成長的幼稚期。這種情況下，組織管理者的“能人效益”是非常明顯的。這是一種兩個國家的文化對陣，擁有德語能力自然是非常重要的。就斗爭的藝術而言，如果要跟德國人據理力爭，那么就必須用德語。在一次開會期間，一家德國企業聲稱，中國制造是造假大王。中國貿促會一位懂德語的負責人大聲反駁，“論個頭，造假大王是德國人”。德國企業表示不服，負責人給他舉出大眾汽車在美國的發動機造假事件。然而，這位德國人不以為然地，“這只是例外”。而當時的負責人，用德國講了一句德國諺語，“例外證明了規律的存在”。這句諺語，讓德國企業家的心理防線徹底破防。

企業的全球化，離不開民間組織服務平臺的護航，這是一種國家能力的建立，自然也需要國家支撐。而得到德國政府全力支持的AHK，則給人們留下深刻的印象。中國的商會類組織，要跳出老鄉會的圈子，還有漫長的體制建設之路。

2012-2017年，是中國在德國進行收購的黃金期。然而并購是階段性，整合才是最重要的。整合的本質是協同效應。一個品牌并購是否成功，至少要用十年以上的周期來評價。這正是文化融合所需要的時間。十年一格的刻度尺，是企業并購成功與否的最小評估單位。

濰柴動力在2012年收購凱傲物流集團和林德液壓的股份，是中國企業在德國的最大并購紀錄。隨后，濰柴動力在阿莎芬堡市投資工廠。三年后當德國員工從老車間搬入新廠房之后，極大地提高了士氣。而在加強研發的同時，林德液壓也在中國建立新的工廠。通過近十年的努力，林德液壓從只為林德叉車配套的小眾產品，成功地擠進工程機械的主流賽道。而對于凱傲集團，濰柴動力則推動它在德國上市，并通過不斷增資的方式，成為最大股東。這種國際化布局是全面的，濰柴動力也在法國、美國通過并購而持續獲得海外資產。到了2023年，濰柴動力2200億的收入中，海外收入占比超過50%。

濰柴動力在國內以強勢文化而知名，但在德國則表現出慢性子的一面。這里日常經營的管理者和研發制造人員，基本都是德國人員。濰柴動力在國內最為有名的“不爭第一就是混”、“一天當做兩天半用”這樣的口號，只在個別中國管理者的辦公室里，有一張小牌子以最不顯眼的方式而存在。

經營德國企業并不需要注入太多新的管理藝術，當地高管往往訓練有素。重要的是要有一流的管理層架構，能夠有效注入戰略想法和全球化資源配置。日常細節，則完全可以交給本地企業。

就在濰柴動力收購林德液壓的同一年，三一重工也在德國西南部的艾希塔爾市，收購了德國混凝土泵車普茨邁斯特公司。對于中國工程機械而言，普茨邁斯特一直像偶像一樣的存在。三一重工對老師表示了足夠的敬畏，在對管理架構進行了精細的設計之后，經營層一直由德國擔任。三一重工只派出了監事會成員，進行總部與本地的戰略協同。

這樣的操作方式，在2004年上工申貝所收購德國百年縫紉機公司DA公司，重慶輕紡集團收購的汽車零部件公司薩固密，也同樣看到“單槍匹馬進曹營”的局面。這些并購后所面臨的許多困難，超越了經營層面。薩固密并非處在所謂的朝陽行業，而重慶輕紡作為地方國企“自由發揮”的空間也并不大。但重慶輕紡把海外事業作為一場馬拉松長跑，長期經營。重慶輕紡的重要貢獻是，建立了一套管理海外公司的頂層架構。將總部的要求，巧妙地融入到規則與條文之中。可以說薩固密的管理突破，是跨國體制探索的一個重要建樹。

對于德國工業如此成熟的國家，直接派出一線經營者，絕非良策。管理德國企業，并非一定跟總部完全地文化對齊，而是要用本地企業習慣的方式。復雜細節，一定要留給本地經理去處理。

無論是并購，還是綠地投資，中國制造大出海，本質是中國公司如何成為一個全球化企業。這有很多的不同的路可以走。

吉利汽車正在探索一種全球化企業的新形態，傳統的超級總部或許正在瓦解。

吉利收購的英國路特斯科技Lotus正在重放光芒，試圖恢復昔日的[敏感詞]。Lotus本身就是一部駕駛者的字典，它在汽車界第一次發布了楔形車頭、主動懸架、側置散熱箱等技術。這些發明屬于路特斯，也屬于汽車文明。

那么吉利將帶著Lotus去往何處？這正是展示一個企業如何采用多品牌的能力完成全球化布局的時刻。Lotus目前開始擴展品牌內涵，從只有跑車，到開始強化生活品類的轎跑和SUV。

很多人認為這些英國血統的老品牌，正在隨著時光而顯得過氣。但中國汽車制造商正在有著不同的看法。上汽集團收購的名爵MG，在中國顯得不溫不火。然而它已經成為在歐洲市場最暢銷的中國品牌。即使在挑剔的印度，MG也被看成百年英國血統，而受到印度當地人的鐘愛。

品牌的調性，在人們的記憶里會有著更長的時間，關鍵在于有耐心的激活。吉利正在準備將電動化和智能化的優勢，注入這個豪華車品牌中。它采用了不同尋常的方式。

Lotus的設計中心在英國，確保英倫的造型風格。而汽車研發則采用雙子城市，一個在寧波的杭州灣，一個在德國法蘭克福。這里的德國工程師資源充足。而對于極限路況的測試，德國則有著隨時上路的優勢。

多年來Lotus非?？粗豙敏感詞]的空氣動力學特性和極限輕量化，它不要成為停在“停車場的皇后”，而是要“陸地上的咆哮王”。而這樣的咆哮王，其實是一個多國兵團的協作結果。它的營銷在荷蘭阿姆斯特丹，制造則在武漢，而至關重要的自動駕駛在杭州，智能座艙則是在上海。

一切戰略節點的安排，都是最大限度地貼合本地優勢資源。

在國內不顯山露水的小鵬汽車，在德國也展現了組織形態的靈活性和十足的攻擊力。小鵬是“蔚小理”新勢力在歐洲市場表現最好的車企。它將歐洲研發總部設立在汽車文化十足的慕尼黑，負責全球海外車型適配。而商務中心，則放在荷蘭。小鵬在進入歐洲市場之后，一度照搬國內的高舉高打的做法。但很快，就調整思路變成穩扎穩打。包括放棄原來的直營店，也迅速調整為經銷商網絡，加大與本地企業的戰略鎖定。這讓它在今年上半年市場表現非常突出，呈現了5倍多跳高式的增長。

向散而生，未來企業需要以節點取勝。企業組織的功能被拆開，越來越多地分散在不同的城市。全球化公司，正在成為一個多邊形企業。每個頂點的功能將變得純粹，而連接能力則是分布式組織的核心。全球化的盡頭就是本地化，以及本地化之間再連接。

然而在這些本地化的過程中，也有令人不安的身影。在大量企業出海的過程中，“外派人員”的身份定義，是一個很容易被忽視的命題。在一些國企外派干部中，往往不允許帶家屬。這意味著這些人在海外只能是短暫的身份。而在海外，與當地的人脈連接是融入本地文化最關鍵的一步。然而“三年輪換機制”，很容易將已經形成的關系脈絡掃蕩一空。而在民營企業，外派人員也通常是增加工資來處理，家庭生活則被淡化，孩子上學需要自行解決。中國企業大出海，其實就是一個一個鮮活的人在出海。而他們背后，都是一張一張音容笑貌的家庭。不能解決家庭后顧之憂，也將是中國企業國際化的一個巨大的傷口。

對于中國而言，德國仍然是一個創新富礦。當人們過度重視美國，德國的價值容易被低估。中美歐三國其實是一個技術等邊三角形，而現在美國技術正在虛線化，德國技術則變得更加有吸引力。

但德國僅有先進的技術而不能貼近市場，技術就會失去沖擊力。如果不能降低制造成本，高質量產品就不能被廣泛接受。市場和成本，對德國的技術型企業也至關重要。這也是德國隱形冠軍走向全球化的關鍵。這意味著中國市場和制造，對于德國而言，依然有很強的吸引力。

當前惡劣的地緣政治風險下，中德關系是中國制造最為重要的基石。從貿易看也是如此，中德2023年貿易達到2500億美元，是中法、意大利、西班牙的總和。而德國正處在最虛弱的時刻中，中國制造最需要把握住關鍵機會。

兩個需要取暖的朋友，不能變成豪豬般的友誼：堅固的硬刺，讓雙方無法靠近彼此而取暖。

而這個剛剛開啟的全球化2.0進程，對于中國企業而言是一次企業家心智的改變，而對于中國社會而言則是一次國民性格的重塑。

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