印尼，一個充滿迷惑的國家。擁有全球第四大人口，人口年齡中位數為29歲，相比之下，中國為39歲。這里擁有“人口紅利”，是一個人均GDP約5000美元的增長型市場，似乎一切生意都應該很容易取得成功。然而，印尼是一個由成千上萬個島嶼組成的國家，離開島嶼就相當于離開國家。800種語言在各個島嶼上使用，1.6億人口中超過一半高度集中在爪哇島，這也意味著很難將其視為具有統一氣質的國家。在這片陽光照耀的島嶼上，時間仿佛凝固了。多年來，印尼本土汽車銷量一直停滯在100萬左右，盡管這一數字幾乎等同于泰國和越南的總和。然而，日本品牌早已在這里形成了強大的勢力范圍，使得這個市場就像飽受困擾的空氣一樣難以流動。在很長一段時間里，商業秩序一直處于沉寂狀態。冰激凌，這一備受喜愛、四季皆宜的冷飲食品，本來早已是聯合利華旗下和路雪品牌的天下。

然而現在的秩序已經反轉了。

自從2016年東北大板、馬迭爾推出的富奶雪糕之后，冰激凌類在中國迅速受到資本青睞。鐘薛高這樣的高端雪糕，完全打破雪糕一塊錢的刻板印象。然而，從2019年冰激凌投資元年開始的香氣四溢的故事，到今天已經開始失去奶香氣，不再激動人心。

諸多品牌在這里陷入悶戰的廝殺，卻依然是一個高度分散的市場，市場2%份額的冰飲品牌，不超過7個。而年收入1000億元人民幣的蒙牛，則在冰激凌表現突出，收入超過60億元。東南亞市場給予了巨大的支撐，而印尼市場則貢獻豐滿。在這里，蒙牛旗下的艾雪冰激凌，每天可以賣掉800萬支，印尼市占率排名第一。

這個創建不到10年品牌，如何壓倒在這里經營近半個世紀的老品牌?

作為全球冰淇淋巨頭的和路雪，印尼是其全球版圖中增速最穩定、盈利能力[敏感詞]的市場。在印尼，冰激凌也有輕奢品的味道，因此它一般都在大商場和連鎖便利超市。和路雪數十年的布局，讓當地消費者早已習慣它的強勢地位。

然而這些渠道往往都聚集在大城市，遠離外圍縣鎮，這使得很多島嶼上的小朋友和年輕人購買冰淇淋非常不方便。而且許多冰激凌都是家庭裝，一整盒帶回去，一家人一人一勺地分著吃。至于很多大街上賣的冰淇淋，則都是由手工制作，類似刨冰一樣。安全衛生根本談不上。這些攤主所推的雙輪車，前面會有一個靜止時候使用的支撐腿，再加上小販是雙腳，被稱之為“五只腳”（five feets）。

理解印尼的碎片化，以及中央城市與縣鎮生活的脫節，是在既有成熟商業版圖建立新的立足之地的關鍵。

2015年初來乍到的艾雪，如果按照傳統的渠道鋪開，那就是正面和跨國巨頭硬剛。一望而知，幾乎沒有勝算的余地。選擇差異化，是唯一的機會。

艾雪的對策是“搶占空白渠道、決戰無主之地”。印尼的商圈結構呈現一個標準的金字塔結構。全國有1600多個綜合商場和大超市，類似家樂福。還有5萬個類似便利蜂、好鄰居的便利超市。而再往下則是遍布在各個島嶼上的類似夫妻店的小賣部。

地圖上看印尼上下兩層的島嶼，就像一個嘴唇一樣，嘴唇上分布著村莊。這些村子沿著幾個大島的海岸線，從西到東連成一片，居住環境大多是一層的民房。社區、村子的人都在小商店買米、面、香煙等簡單基本的生活物資。然而這些散落在村子里有個體戶和小商店，品類比較少。

艾雪將這些小賣部，定義為缺乏組織的“無主之地”。而發現這些無主之地，并非不需要時間。一開始，艾雪團隊自己帶著印著冰淇淋價格的保溫箱，騎著自行車，通過喇叭巡回叫賣。現任艾雪集團CEO王嘉成先生，就是在那時候帶領創始團隊，親自背著20公斤的大保溫箱，串街走巷到鄉村搞試銷，形成了“四只腳”的冰激凌游動點。

保溫箱內裝滿了冰淇淋和冰板，外面則也有著惹眼的藍紫色貼畫。每種產品都印著價格，一望而知。小朋友指哪個，就賣那種。在冰激凌面前，人們只需要眼神的交流。便宜好吃而且帶有包裝的冰激凌，擁有巨大的魔法。對此缺乏“免疫力”的消費者，很快將“外國人騎著自行車賣有包裝的冰淇淋”傳遍各個村里。

在這個過程中，艾雪初創團隊發現了本地小店的特點，那就是產品高度同質化。如果一家新增加了一個品類，馬上就有小賣部跟風引入。這也正是印尼這個國家具有的一種特征，那就是家族宗群的力量。這些家族并非一定是顯赫的貴族，但島上居民很容易排出宗譜，數百上千人擠在一張宗譜表上是常見的事情。這正是導致印尼群島所具有的快速傳播效應的原因。

艾雪決定將這個效應放大，在小賣部店鋪的“無主之地”渠道上，嫁接出一個全新的空間：那就是小冰柜。結合印尼政府的“幫扶中小企業”的號召，艾雪順勢提出“中小商店幫扶計劃”。可以為這些小店免費提供冰柜，但要求售賣艾雪的冰激凌。

在分發冰柜，艾雪還意外地提供了“零售生意經”。許多小店沒有做小生意的思維，只知道香煙五元進，六元出的簡單流水。至于到底賣什么賺錢、怎么賣、如何對產品進行陳列等，都完全沒有意識。于是，艾雪除了切實幫助他們的冰淇淋業務之外，還圍繞小店的其他業務，進行規劃和算賬，包括提供商品信息、陳列布局、推薦暢銷品、指導店主補充缺失品項等。一點點，這些無主之地有了新的生意主張。

小店主發現這個新鮮的冰柜可以很好地幫助小店引流，加上出售冰淇淋，收入會明顯增加。印尼群島小賣部的作業是最容易抄下來的。申請冰柜賣冰激凌的模式，被夫妻店廣為接受。積聚效應開始出現，艾雪收到大量申請冰柜的加盟請求。

在跨國巨頭看不到的地方，一股地下潛流正在印尼群島上蔓延。

多島的特征，對任何一個試圖建立銷售網絡通路的品牌都是一個巨大的障礙。跨國品牌采用的方式，就是占據大城市的據點。這是一個很常見的跨國公司的打法。

這些跨國品牌廠家的方法非常值得尊敬。它們在全球各地出現，能夠把每個國家都研究得很透。在不同國家的供應鏈、產品等完全不同，也并不是一套模式。同樣，日本養樂多在百年歷史只有這一個產品，但在世界各地看到，價格、配方等完全不同，適合每個國家。這堪稱一個商業上的奇跡。

而這些跨國品牌，也不是沒有軟肋。仔細研究跨國公司的商業系統中的漏洞，才能找到中國企業對于新興品牌的關鍵突破。

不與行業對手正面競爭，是一種標準透明的指導策略。2017年艾雪選準被行業忽視的傳統渠道，并大規模地快速前進，在其它企業沒有反應過來之前，將傳統渠道打造出艾雪的[敏感詞]優勢渠道，成為艾雪進一步發展的“根據地”。

這種策略其實也很簡單，用人們廣為熟悉的表達方式就是“農村包圍城市”。這種從低端市場開始，采用充滿微循環通道的方式，在縣鎮領域經營社區市場。這與傳統跨國品牌的地盤，都是完全不同。

從制造系統而言，成熟跨國公司也有嚴重的滯后。一些老牌冰淇淋企業的工廠許多超過20年，設備也陳舊。跨國公司的成本結構也有其古老的一面，充分享受長周期設備折舊所帶來的利潤，讓它的產能極度缺乏柔性。而艾雪的工廠則基本都采用了新設備，跨代級的機器也是一個新品牌突破的[敏感詞]。艾雪在印尼的東爪哇工廠是印尼[敏感詞]的工廠，也是定點工業參觀旅游的工廠。這里每天有近千人參觀旅游，甚至可以親眼見到冰淇淋的現代化生產過程。賞心悅目的工廠和即做即食的冰激凌，也是品牌建立新敘事的一種方式。

從社區出發的艾雪，僅僅依靠小賣部的循環系統，已經不足以支撐一個真正的品牌建設。放大聲量，正面對陣老牌冰激凌的時刻已到。

2018年在雅加達舉辦的亞運會，是一個很好的機會。這是印尼60多年以來再一次辦亞運會。艾雪快速決策成為亞運會的合作伙伴，進行了大強度的體育營銷。全國性的火炬傳遞，艾雪也邀請夫妻店的人員參加。這極大地激發了一種本地品牌的親切感。

在這里，中國制造商重新定義冰淇淋的價值。艾雪避開“物美價廉”的廉價陷阱，而是在首先保證“質優”的前提下，[敏感詞]做到“價實”，在消費者的心智中建立“冰淇凌就應該好吃不貴”的新價值認知，顛覆以往“冰淇淋是輕奢品”的固有認知，聚焦印尼更廣泛的基層老百姓。這并非只有營銷策略。供應鏈能力也至關重要。

逐步建立工廠，建立更多工廠，是一個循序漸進的進入過程。艾雪冰激凌的發展的速度超乎預期，而不到一年的時間，超過7萬臺冰柜已經投放到位。僅僅依靠貿易型的經營，只是從中國海運過來的冰激凌，已經很難支撐市場的需求。建立一座新工廠勢在必行。艾雪很快收購了雅加達一家本土冰激凌小工廠，通過改造生產線快速完成生產的供應。

杭州天舜的工業巧克力廠早在2017年就開始在印尼設立工廠，充分利用印尼的可可原料，提供奶昔產品。在這里制作冰淇淋有著天然的優勢。印尼是最大的棕櫚油出口國，這里白糖充沛，而從澳大利亞運來奶粉的物流成本也很低。只要有品牌拉動，在這里設立供應鏈就變得非常容易。

隨著艾雪工廠開始建立更多的工廠，天津艾爾森香料、南京中浦冰激凌灌裝機等，也都選擇在印尼落地。在艾雪泗水新工廠旁邊投產的包材廠，也是從中國而來一家包裝企業。一些冰柜廠也在這里陸續建立生產線。一套新的供應鏈生態體系在這里快速成長，這也使得艾雪品牌有了更強的競爭力。只有健全的供應鏈，才能支持快速的發展。而沒有工廠作為根據地，就很難建立真正的品牌力。單純依靠貿易行商的時代，已經結束了。

在印尼已經取得成功的艾雪，迅速轉戰越南和菲律賓，將陣線擴展至整個東南亞。艾雪把“走出印尼，走向世界”，當作第二次創業。有意思的是，起家之地在印尼的艾雪品牌，現已成為印尼的國家名片。印尼駐各國使館也在積極幫助艾雪在當地落地發展。這正是全球化企業所需要具備的“社區嵌入”的能力。而建立可復制的管理人才池，也是至關重要。一朝出海去，四海皆為家。艾雪在印尼，已經培養了大批中層管理人員。已經融入印尼的艾雪，不再只依靠中國人。當開拓疆土的時候，先期派駐的人員已經不分膚色、不分國籍了。一個全球化的企業，不能只是通過總部跟分公司的關系進行管理。每個新落地的地盤，都只有被激發起創業精神的團隊，才能真正落得住腳跟。

中國制造大出海，動機很多，既有地緣政治的陰影，也有關稅的計算，但也有單純的商業考量。東南亞的冰激凌市場，正在上演一個歡快的樂章。很多中國消費品在國內市場，已經可以跟海外巨頭正面斗法，有些甚至略占上風。而在海外，中國消費品尤其在食品領域的國際化，還有很長的路要走。切入歐美日市場并不容易，但在亞非拉市場，中國品牌已經具備了挑戰者的能力。

那些生而全球化的企業，以百姓民生的本地化視角，重新觸發中國供應鏈的機關。這里有大把機會，可以撼動當地跨國品牌的根基。

或許中國未來十年的最大機會，就是中國供應鏈能力驅動的全球化品牌擴張。中國制造大出海，也在悄悄地改變全球的商業生態。