四十年前，日本企業(yè)的一次整齊劃一的集體行動(dòng)，就是企業(yè)大出海。它造就了大量日本公司的國(guó)際化，成就了遍布全球的日本品牌、工廠和渠道。

國(guó)內(nèi)一種輿論，總是過于強(qiáng)調(diào)1985年日本廣場(chǎng)協(xié)議的妥協(xié)，讓日本進(jìn)入“失去的三十年”。然而，這種論調(diào)容易忽視日本從“貿(mào)易立國(guó)”向“對(duì)外投資立國(guó)”的巨大轉(zhuǎn)變。彼時(shí)，日本貿(mào)易逆差備受抨擊，日本商品在美國(guó)則受到廣泛的抵制，日本企業(yè)一定是小心謹(jǐn)慎，處處噤若寒蟬。

日本似乎采用了一種金蟬脫殼的方式，成功地跨越了這個(gè)國(guó)運(yùn)艱難的時(shí)刻。身段之柔，尺度之大，今天看來依然是一場(chǎng)運(yùn)籌帷幄的大戲。在這些燦爛的成就之后，它背后的系統(tǒng)性支撐，也容易被忽略。日本商社，作為一種獨(dú)具特色的商業(yè)組織，有效地支撐了日本企業(yè)的出海。

而正是當(dāng)時(shí)日本企業(yè)的四下出海，造就了日本制造全球化的根基。

日本產(chǎn)品的出海，經(jīng)歷了不同產(chǎn)品的切換。從1950年開始主要是紡織類產(chǎn)品，1960年轉(zhuǎn)向重化工鋼鐵以及化學(xué)品。而在70年代開始，汽車和機(jī)電成為重點(diǎn)，八十年代之后，消費(fèi)電子開始成為關(guān)鍵支柱。

這些產(chǎn)品相互疊加，墊起了日本制造崛起的高墻。而日本商社則起到了重要的作用。在1974年，日本商社占出口的50%以上。而到了1991年，數(shù)量已然達(dá)到56%。

在這個(gè)過程中，全球反日本制造的浪潮此起彼伏。上個(gè)世紀(jì)70和80年代，日本產(chǎn)品在美國(guó)遭到了劇烈的抵制，貿(mào)易摩擦變得十分激烈。實(shí)際上在多個(gè)國(guó)家也有類似的敵意。澳大利亞、韓國(guó)、泰國(guó)等國(guó)家都在指責(zé)綜合商社的傾銷行為和商社之外的行動(dòng)。

這是日本商社遭人嫌棄的“瓦礫時(shí)代”。

日本綜合商社迅速改變策略。一方面調(diào)整產(chǎn)品出口結(jié)構(gòu)，開始向中高端產(chǎn)品進(jìn)發(fā)。實(shí)現(xiàn)知識(shí)密集型產(chǎn)品大量出口，[敏感詞]機(jī)械設(shè)備開始出口，而圍繞發(fā)電、石化、通訊等成套設(shè)備急劇增加。與此同時(shí)纖維、鋼鐵出口則大幅度減少。

這個(gè)過程，生產(chǎn)資本開始大量落地，形成本土化的生產(chǎn)工廠。而在此之外，也加大了非商業(yè)化行為。

為了有效實(shí)現(xiàn)游說Lobby的功能，三菱商事建立國(guó)際經(jīng)營(yíng)委員會(huì)，大力吸收本地德高望重者成為委員。高段位人脈的委員會(huì)，與所在國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)圈層交織在一起。許多企業(yè)出海之后，社交圈子往往只在本國(guó)企業(yè)之間發(fā)生。這使得所謂的本土化策略，就像浮萍一樣，很難經(jīng)得起的風(fēng)浪的顛簸。

跨國(guó)企業(yè)的本地化，意味著需要重新編織本地人際的網(wǎng)絡(luò)。這種商業(yè)之外的聯(lián)系，能夠促成一個(gè)四處滲透、多線纏繞的經(jīng)濟(jì)共同體。而這種結(jié)構(gòu)是很難拆開的。

為了有效利用加拿大的木材資源，三菱商事、日本造紙廠，一起在加拿大跟本地公司建立三方合資。而三菱商事在綠色技術(shù)、政策風(fēng)險(xiǎn)、情報(bào)信息、生產(chǎn)策略與渠道流通的結(jié)合，則起到關(guān)鍵的組織型作用。

這種由日本商社、日本制造商和本地企業(yè)所組成的合資公司，被稱之為一種“三人四腳”的公司架構(gòu)。它在日本企業(yè)全球化的初期，被廣泛采用。

這種多方利益的綁定，其實(shí)并非是一個(gè)追求效率的結(jié)構(gòu)。然而它卻將一種多方利益視角，引入到了公司的決策圈。可以說，三人四腳，不是著眼于當(dāng)下的快速盈利，而是著眼于一種長(zhǎng)期利益的穩(wěn)健性。對(duì)于充滿敵意的環(huán)境，這是一種有效的化解。雖然是慢了一點(diǎn)，但卻穩(wěn)了十分。

在更復(fù)雜的環(huán)境下，“多人多腳”的公司結(jié)構(gòu)，也開始廣泛出現(xiàn)。1972年，伊藤商社和日本鋼管在希臘建立三方合資公司。隨后這個(gè)公司，引入更多的資本方。伊藤忠商事占比46%，日本鋼管8.6%，希臘資本28%，而法國(guó)和意大利資本占比17.2%。

跨國(guó)公司，要學(xué)會(huì)多成分的跨國(guó)多股東的分公司，這也是一種應(yīng)對(duì)政治復(fù)雜性的做法。當(dāng)經(jīng)濟(jì)利益緊密地綁定在一起的時(shí)候，當(dāng)?shù)刭Y本就會(huì)主動(dòng)去化解輿論敵意和民間摩擦。這使得占主導(dǎo)權(quán)的伊藤忠商事，可以充分發(fā)揮“商權(quán)”的作用。

日本商社多元化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中，離不開一塊核心能力，那就是情報(bào)能力。商社天然具備海外廣泛的機(jī)構(gòu)和員工分布。然而如何將這條寬大無邊的松散節(jié)點(diǎn)，構(gòu)成一套龐大的信息網(wǎng)絡(luò)，則并不容易。

日本商社擅長(zhǎng)構(gòu)建信息連接的網(wǎng)絡(luò)。在國(guó)內(nèi)，一張信息網(wǎng)將總部、全國(guó)生產(chǎn)廠家、一般家庭的廣域信息統(tǒng)一在一起。而在海外，則將分店、分廠和駐外人員的信息也用一張成熟的信息集成框架，連接在一起。

這種對(duì)于信息的收集能力，日本商社遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了政府。作為日本商社鼻祖的三井物產(chǎn)，一度被認(rèn)為比美國(guó)中情局的信息分析能力還強(qiáng)。即使在PC計(jì)算機(jī)還沒有普及、大型機(jī)和小型工作站當(dāng)?shù)赖纳蟼€(gè)世紀(jì)六十時(shí)代，三井物產(chǎn)已經(jīng)建立了計(jì)算機(jī)信息部門。

商社可以建立一個(gè)龐大的信息庫(kù)，使得這種信息功能和情報(bào)洞察，成為商社整體功能的有機(jī)組成部分。

全球化1.0開啟的時(shí)代，隨著海底光纜的大面積鋪設(shè)，跨洋信息化時(shí)代迅速到來。原來商社所具有的信息傳遞功能被立刻取代。信息差的重要性，開始降低。

然而，新的情報(bào)分析功能，也開始出現(xiàn)。日本商社是全世界的商販，本身就是一個(gè)巨大的信息風(fēng)暴眼。然而，這些風(fēng)暴眼，不會(huì)自動(dòng)形成風(fēng)暴。只有合適的催化和組織，才能真正發(fā)揮它們的價(jià)值。它們也只有連接，才會(huì)有價(jià)值。

金融類的信息傳遞以秒計(jì)算，股票系統(tǒng)則在毫秒內(nèi)完成交易員的意圖。而不對(duì)稱的信息，則以分鐘計(jì)算起點(diǎn)。而那些決策指令，則在按小時(shí)為單位的滴答聲中，開始發(fā)生效力。這是一個(gè)新聞變信息，信息變情報(bào)、情報(bào)變洞察，洞察最后變成決策的過程。

可以說，日本綜合商社，首先是一個(gè)情報(bào)所。而每個(gè)人都是信息粘網(wǎng)者，全球各地的每一個(gè)普通的商貿(mào)人員，都是行走的黃金信息攜帶者。高素質(zhì)的人員，可以一邊談業(yè)務(wù)，一邊把握“響鈴信息”。

三菱商事在華盛頓有事務(wù)所，其實(shí)并沒有任何的商務(wù)活動(dòng)，而僅僅是為了信息收集和交流而設(shè)立的。而這種特殊信息使命的分支結(jié)構(gòu)，在杜塞爾多夫、在迪拜的都有類似職能。這些信息會(huì)綜合分析，并讓大家共享，推敲制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

而在硅谷，到處都流淌著科技的蜂蜜，那些異想天開的商業(yè)模式層出不窮。三菱商事，則直接下場(chǎng)投資，通過風(fēng)險(xiǎn)投資者與這些公司進(jìn)行交流，并獲取各種新的商業(yè)模式。

很顯然，商社的一個(gè)根基性的任務(wù)就是挖掘暗信息，從看上去無關(guān)的事件、數(shù)據(jù)之間，找到世界內(nèi)在的秘密。然而，這些暗信息并非需要非正常手段去獲取，對(duì)于訓(xùn)練有素的人員，只需要借助公開信息，就能感受到背后暗物質(zhì)的力量。

由于有了高級(jí)分析能力，商社就有天生具備咨詢公司的特性。這種為下游客戶提供全球視角和信息分析，無疑讓客戶受益眾多，二者的業(yè)務(wù)關(guān)系也因此得以戰(zhàn)略性綁定。最近兩年，則通過數(shù)字化手段，將上下游緊密連接在一起。一套數(shù)據(jù)流的意愿，在進(jìn)一步加強(qiáng)。因此每個(gè)商社都在強(qiáng)調(diào)DX（數(shù)字化轉(zhuǎn)型），因?yàn)橛行└庸痰男枰?

三菱商事的信息中心具有三個(gè)支柱，分別是智囊團(tuán)性質(zhì)的國(guó)際戰(zhàn)略研究所、捕捉孵化新業(yè)務(wù)的創(chuàng)新中心，和主管各地區(qū)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)部門。這意味著，三菱商事信息中心，其實(shí)就是商社的一個(gè)大腦中樞系統(tǒng)。它像哨兵一樣警惕全球政治風(fēng)云的風(fēng)險(xiǎn)；又像水晶球一樣，試圖識(shí)別未來商業(yè)的可能性；同時(shí)還監(jiān)控管理著既有業(yè)務(wù)的健康性。

選擇出海，就是在選擇位置。而商社的海外機(jī)構(gòu)，就是國(guó)內(nèi)企業(yè)出海的聚光燈。日本商社從全球版圖出發(fā)，形成了不同的區(qū)位布局。

歐美是日本高端產(chǎn)品的消費(fèi)國(guó)，而東南亞則是市場(chǎng)潛力大，是日本中低檔產(chǎn)品的出口國(guó)，以及在地生產(chǎn)的基地。而希臘作為歐洲與亞洲的樞紐位置，則作為日本鋼鐵加工出口基地，從地域空間上形成旋轉(zhuǎn)門效應(yīng)。

在日本企業(yè)大出海的時(shí)代，除了產(chǎn)品種類的變化，更重要的是配合大型企業(yè)的伴隨型出海。

而流通渠道與制造同步性的地理布局，則首當(dāng)其沖。在1984年當(dāng)日新制鋼、日本鋼管、川崎制鐵三大鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)在美國(guó)大舉投資的時(shí)候，三井物產(chǎn)商社也積極建立鋼鐵銷售公司，向流通渠道滲透。這種擴(kuò)展不僅限于銷售，三井物產(chǎn)還在投資鋼鐵加工設(shè)施，以確保在日本鋼鐵在美國(guó)能夠擁有一個(gè)前后拉通的供應(yīng)與分銷的管道。

制造業(yè)企業(yè)的國(guó)際化，需要有商社的流通管道進(jìn)行出海相陪。當(dāng)日本汽車、電子產(chǎn)品開始全球流行的時(shí)候，離不開商社所搭建的健康網(wǎng)絡(luò)。1985年三井物產(chǎn)為了促進(jìn)富士重工的汽車銷售，投資收購(gòu)歐洲一家大型汽車的銷售公司，組織汽車的歐洲本地銷售。

可以說生產(chǎn)資本，與商社資本形成牢不可破的聯(lián)盟。三菱商事與三菱汽車、丸紅商事與日產(chǎn)汽車、伊藤忠商事與馬自達(dá)、三井物產(chǎn)與富士重工等生產(chǎn)企業(yè)，都在早期通過合資建立銷售公司。

而三菱商事在泰國(guó)的布局，也不同尋常。泰國(guó)是皮卡大國(guó)，而日本則采用了生產(chǎn)制造與流通渠道的雙管齊下的策略。而三菱商事的“大包大攬”，則是這個(gè)典范的關(guān)鍵力量。它跟五十鈴汽車聯(lián)手，后者負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造和技術(shù)，而前者則幾乎包辦了零部件、銷售、售后服務(wù)、金融信貸等全部?jī)r(jià)值鏈環(huán)節(jié)。而五十鈴汽車?2023年銷售新車12萬輛，?市占率達(dá)到44%。這又是日本利用系統(tǒng)性合力，開拓?海外市場(chǎng)的典范。

日本商社支撐了半個(gè)商業(yè)帝國(guó)。這對(duì)任何一個(gè)國(guó)家而言，都是一個(gè)謎一樣的傳奇。美國(guó)也曾試圖建立這樣的商社組織，最后也不了了之。商社組織所具備的特點(diǎn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法從它的名稱上反映出來。

“商社”的名字，聽上去就是貿(mào)易公司，一買一賣。但是一個(gè)原有的商社中介的界面功能，早已經(jīng)薄弱。日本“綜合商社”的含義，已經(jīng)從“多樣類綜合性的商品”，轉(zhuǎn)化為“綜合性的功能”，時(shí)代正在逆轉(zhuǎn)。

日本商社早已經(jīng)通過投資，逐漸將業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)大到供應(yīng)鏈的上下游。跟一般的投行業(yè)務(wù)不同，日本商社會(huì)深度參與經(jīng)營(yíng)。

伊藤忠商事在2016年以60億美元，收購(gòu)了日本全家超市一半的股份，而在2020年則投入150億人民幣實(shí)現(xiàn)全資持股。這種收購(gòu)，對(duì)商社而言，可以說是一個(gè)遲到的布局。早在2002年，三菱商事就投入13億美元，收購(gòu)了羅森便利店的33%的股權(quán)。

這個(gè)決定源自三菱商事在2001年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，它出乎意料地成立了零食消費(fèi)部門。它意圖打通糧油原料、中間品的上游大宗商品，與下游零售之間的通道。下游零售渠道的不可見性，使得上游決策總是帶有一定的模糊性。唯一的方法，就是讓下游跟上游一樣透明。

在伊藤忠商事收購(gòu)全家超市的同一年，三菱商事進(jìn)一步以13億美元收購(gòu)羅森便利店30%的股權(quán)，而成為[敏感詞]大股東。2023年全家超市和羅森的營(yíng)業(yè)額分別是30億美元和24億美元，這兩家零售超市已經(jīng)成為各自母商社現(xiàn)金流的重要流入者。

然而，商事從來不是甩手掌柜。三菱商事人員派出了管理人員，進(jìn)入了羅森的業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)。這并非出于管理的需要，而是來自對(duì)一線消費(fèi)者趨勢(shì)的渴望。雙手粘泥，一線感知消費(fèi)端的變化，這是日本商社的一個(gè)顯著特征。

日本商社并非是一個(gè)簡(jiǎn)單的供應(yīng)鏈公司，而是一個(gè)有著神經(jīng)末梢的商業(yè)體。規(guī)模的龐大，并沒有消磨它對(duì)社會(huì)的敏感性。這得益于多種商業(yè)形態(tài)的布局，才能讓大象擁有蜜蜂一樣的感知力。

擁有這種個(gè)體體感的敏感性，使得商社具備了全球價(jià)值鏈的前后整合能力。耀眼奪目的品牌商，遮掩了商社作為產(chǎn)業(yè)組織者渾身上下那些不易察覺的光芒。

優(yōu)衣庫(kù)從1998年開始走向自建營(yíng)銷渠道之后，很快與西班牙ZARA、瑞典H&M和美國(guó)GAP，成為全球化快服裝公司的輕騎兵。然而GAP很快老去，前三者則越戰(zhàn)越勇。優(yōu)衣庫(kù)2023年收入到達(dá)了破紀(jì)錄的1300億元人民幣。

然而優(yōu)衣庫(kù)并非是一個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)斗。三菱商事有一支龐大的隊(duì)伍，從紗線、印染、面料、生產(chǎn)，都有全方位的支撐服務(wù)。優(yōu)衣庫(kù)的成功，固然有柳井正高超的管理能力，但從幕后英雄來看，三菱商事是最大的功臣。

可惜大家似乎都在遮掩這種光芒。《優(yōu)衣庫(kù)：經(jīng)濟(jì)衰退20年的增長(zhǎng)奇跡》，把優(yōu)衣庫(kù)描述成一個(gè)沒有弱項(xiàng)的公司。書中只簡(jiǎn)單提到了總經(jīng)理是來自三菱商事，其它則一把抹過。這種敘事方式，對(duì)三菱商事并不公平，也會(huì)容易讓人忽視日本商業(yè)系統(tǒng)整體性。

三菱商事具有很強(qiáng)的橋接作用，能夠?qū)r(shí)尚信息與生產(chǎn)能力進(jìn)行嫁接。三菱商事有一個(gè)時(shí)裝總部位于東京，為優(yōu)衣庫(kù)提供商品企劃。而在上海和香港都有時(shí)尚基地，并在青島和寧波設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)管理在中國(guó)的服裝生產(chǎn)。優(yōu)衣庫(kù)根本不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗，而是和三菱商事交織在一起。這是一個(gè)日本商業(yè)通過系統(tǒng)制勝的典范。

實(shí)際上，日本企業(yè)普遍具有一種商業(yè)互助性。這是一種根深蒂固的傳統(tǒng)。日本鋼鐵廠剛開始發(fā)展的時(shí)候，資金很少，只能集中精力更新高爐設(shè)備狀態(tài)。而對(duì)于原料的低成本采購(gòu)，則交由三菱商事來完成。而商社就大膽地跳出來，構(gòu)建新的業(yè)務(wù)體系。例如開始向礦山融資，獲得優(yōu)質(zhì)煉焦煤，或者自行投資，建設(shè)礦山。這使得商社成為鋼鐵制造商的關(guān)鍵一個(gè)環(huán)節(jié)。

在日本企業(yè)國(guó)際化的早期，商社已經(jīng)開始采取這種聯(lián)合出海的策略。日本商社與企業(yè)構(gòu)建了一種獨(dú)特的合作關(guān)系。除了股份的力量，還有人力資源的相互嵌入。相互派遣干部也是一種傳統(tǒng)。三菱商事，會(huì)向三菱化工、三菱制鋼、三菱汽車等企業(yè)，派遣人員做經(jīng)理、董事或者監(jiān)事官。而反向，三菱電機(jī)、三菱重工等骨干企業(yè)，也會(huì)向三菱商事派出監(jiān)事官。

這不僅強(qiáng)化了企業(yè)之間的人情聯(lián)絡(luò)，也大大加強(qiáng)了業(yè)務(wù)攪拌。這種連接，使得價(jià)值鏈具有通透合一的力量。

在商社與大企業(yè)縱橫馳騁的時(shí)候，日本企業(yè)迎來了集體涌出國(guó)門的景象。這是日本開始從貿(mào)易立國(guó)，走向“投資立國(guó)”的關(guān)鍵時(shí)刻。

1991年以后，日本的通貨膨脹率趨近于零。而在1999-2004年期間則為負(fù)值。CPI的紋絲不動(dòng)的讀表計(jì)數(shù)，成就了日本“低欲望社會(huì)”。需求動(dòng)能不足，整個(gè)經(jīng)濟(jì)生命體處于一種低溫循環(huán)狀態(tài)。然而日本政府和企業(yè)，卻取得了一種共識(shí)，那就是出海去。這使得海外投資，卻異常活躍。

日本啟動(dòng)了“黑字環(huán)流計(jì)劃”，就是將國(guó)際貿(mào)易順差大量在海外投資，而主要方向則是東亞和東南亞，中國(guó)也是重要的受惠者。而到了1995年，日本進(jìn)一步成立了日本國(guó)際協(xié)力銀行，負(fù)責(zé)對(duì)外投資的政策性金融支持。

在這波向外投資開閘放水的過程中，日本企業(yè)很快找到了國(guó)際化的定位。到了1997年，日本海外公司營(yíng)業(yè)收入，已經(jīng)占到總公司收入比重的38%。這個(gè)比例，即使在當(dāng)下，依然讓中國(guó)企業(yè)覺得不可思議。當(dāng)前中國(guó)5300家上市公司，能超過這個(gè)比例的企業(yè)，不超過800家。

這還只是三十年前的數(shù)據(jù)。到了2020年，日本海外子公司營(yíng)業(yè)收入，已達(dá)到總公司營(yíng)業(yè)收入近70%。海外公司的利潤(rùn)，也非常亮眼。這些海外子公司，在海外的收益，占比超過75%。

大企業(yè)同樣如此。豐田汽車在2023年全球銷量為960萬輛，創(chuàng)歷史新高。而海外市場(chǎng)銷量為820萬輛，占比達(dá)到85%。同樣是日本鈴木汽車，海外銷售也超過80%。而優(yōu)衣庫(kù)的海外銷售收入700億元人民幣，也超過了50%。很顯然，日本的財(cái)富，是徹頭徹尾地建立在全球化的海外市場(chǎng)來實(shí)現(xiàn)的。這也使得2022財(cái)年，日本從海外獲取的收入，已經(jīng)占到GDP總值的近10%。

從2000年開始，日本海外設(shè)備的投資，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了國(guó)內(nèi)的投資。在2002年的時(shí)候，日本對(duì)外直接投資OFDI的存量占GDP的比重是7%，彼時(shí)中國(guó)是占2%左右。而到了2021年，日本OFDI比重已經(jīng)到43%，中國(guó)則占15%左右。這個(gè)巨大的空間差異，不知道中國(guó)企業(yè)，將以何種形態(tài)、何種形式去填充。中國(guó)企業(yè)出海，或許剛剛在路上。

出海企業(yè)的時(shí)間先后，則與規(guī)模緊密相關(guān)。一開始是大企業(yè)如豐田、三菱商事率先出海，在經(jīng)過兩三年的延遲周期，就能看到中企業(yè)、小企業(yè)依次跟隨的過程。以大帶小、供應(yīng)鏈依次出海的層次感非常鮮明。注冊(cè)資本不足300萬元人民幣的日本中小企業(yè)，在2000年數(shù)量比例不足10%，而大型企業(yè)達(dá)到了近60%。此后的中小企業(yè)，似乎一直在冬眠般的蟄伏。而這個(gè)過程分別是中大型和中型企業(yè)的數(shù)量依次增加。

從2008年開始，中小企業(yè)的出海活動(dòng)開始異常活躍。到了2012年已經(jīng)達(dá)到整體數(shù)量的30%。一直到2022年，這個(gè)占比穩(wěn)定在35%的第一位置。中小企業(yè)是整個(gè)商業(yè)生態(tài)的根脈，它占住腳了，整個(gè)生態(tài)體系才是健康的。

另外一個(gè)讓人驚訝的是，日本出海企業(yè)中，非制造業(yè)一直也是主力，經(jīng)常在50%以上，最近幾年占比尤其升高。這意味著商貿(mào)、金融、礦產(chǎn)都是日本企業(yè)出海的主力軍。而這其中，金融與銀行，則一直穩(wěn)定占比投資在10%。這些因素的加入，都使得日本制造業(yè)變得更加容易。這種協(xié)同效應(yīng)，是真正體現(xiàn)了一個(gè)國(guó)家的系統(tǒng)性出海能力。單純靠制造業(yè)獨(dú)自出海，會(huì)有大量的盲端，困住制造業(yè)的手腳。

在這個(gè)過程中，日本大企業(yè)也會(huì)自行組織產(chǎn)品進(jìn)出口和供應(yīng)鏈編排。似乎呈現(xiàn)出日本企業(yè)出海的“脫綜合商社”現(xiàn)象。然而，依然沒有一家生產(chǎn)企業(yè)能夠全部打通關(guān)節(jié)。在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)、政局困難的時(shí)候。大企業(yè)往往依然會(huì)借助商社的力量，來擺脫經(jīng)濟(jì)擾動(dòng)。商社資本，只要加強(qiáng)自己的能力，往往使得生產(chǎn)資本和制造商，很難抵御合作的誘惑。

脫綜合商社，仍然不過是一種局部和階段性現(xiàn)象。而在這個(gè)洪流洶涌的過程中，日本商社這個(gè)古董級(jí)的商業(yè)形態(tài)，依然精神抖擻。在2004年到2014年十年周期中，三菱商事、三井物產(chǎn)、住友商事、伊藤忠商事和丸紅等五大綜合商社，累計(jì)純利潤(rùn)排名均能進(jìn)入日本企業(yè)前20位。在地緣政治更加動(dòng)蕩，信息順勢(shì)多變的供應(yīng)鏈大分流之際，2023年三井物產(chǎn)凈利潤(rùn)達(dá)到460億元人民幣。相比之下，日本本田為600億元人民幣。都是頂流的超級(jí)利潤(rùn)機(jī)器。三菱商事只比三井略低，而在商社中排名第三的伊藤忠商事，利潤(rùn)也達(dá)到了400億元人民幣。

日本商社，經(jīng)歷了多次“商社無用論”，在經(jīng)歷了日本巨頭越來越強(qiáng)大而獨(dú)立的時(shí)代，依然保持著驚人的商業(yè)能量。

義烏小市場(chǎng)，是一個(gè)[敏感詞]商貿(mào)市場(chǎng)的典范。這是一個(gè)巨大的超級(jí)主動(dòng)脈，面向全球的商品樞紐。然而，它并不具備自己的神經(jīng)末梢，它往往是在被動(dòng)地接受遙遠(yuǎn)的訊息。這些訊息很多時(shí)候具備某種魔法式的預(yù)言。在2016年五月份浙江紹興柯橋的紅旗廠家收到特朗普小旗訂單2000面，廠長(zhǎng)都不認(rèn)識(shí)這個(gè)名字。而到了8月份，訂單變成8000面。這讓廠長(zhǎng)大為驚訝，重新尋找“特朗普為何人”。而到了10月份，單個(gè)訂單已經(jīng)超過4萬面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了希拉里的應(yīng)援旗。它似乎已經(jīng)預(yù)示了大選的結(jié)果。然而這些旗幟在更遙遠(yuǎn)的零售終端，則不知去向。中國(guó)制造的能力，表現(xiàn)在工廠對(duì)上游端的供應(yīng)商洞若觀火，但對(duì)下游卻是盲端一片，那些忙碌的物流進(jìn)入了一條暗黑的隧道。

當(dāng)中國(guó)供應(yīng)鏈開始出海的時(shí)候，喪失海外商品市場(chǎng)渠道，就是遏制了中國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的喉嚨。

對(duì)于中國(guó)制造大國(guó)而言，馬六甲海峽危機(jī)意識(shí)是長(zhǎng)期的警醒。對(duì)于中國(guó)超級(jí)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)而言，全球的連接不能依靠一個(gè)馬六甲海峽。同樣，在每一個(gè)國(guó)家，都應(yīng)該主動(dòng)尋找中國(guó)渠道友好型的“在地版的馬六甲海峽”。

義烏市場(chǎng)既沒有成為一個(gè)全球的產(chǎn)業(yè)組織者，也無法左右商品的流通方向。這種商業(yè)形態(tài)跟中國(guó)作為超級(jí)工廠的存在，相輔相成。然而在新的大出海時(shí)代，只有更多進(jìn)入本地的分銷和零售渠道，才有機(jī)會(huì)成為商權(quán)的主導(dǎo)者。

日本海外商業(yè)系統(tǒng)，不能孤立看一個(gè)公司的表現(xiàn)。日本海外事業(yè)的成功，是一臺(tái)復(fù)雜齒輪高效運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)機(jī)器。

日本商社的歷史，可以追溯到明治維新。它是為了奪回外國(guó)商社的統(tǒng)治性貿(mào)易權(quán)而設(shè)置的，因此天生具有官商一體化的財(cái)閥性質(zhì)。過去漫長(zhǎng)的歷史，也發(fā)生了巨大的變化。但無疑，這是套行之有效的海外行走城堡。而商權(quán)的確立，則是關(guān)鍵要點(diǎn)。

中國(guó)這次企業(yè)出海，既有巨頭出山的將令旗招展無邊，也有滿山中小企業(yè)涌動(dòng)如潮。那么，系統(tǒng)性合力，會(huì)在哪里出現(xiàn)？中國(guó)2023年民營(yíng)企業(yè)的外貿(mào)進(jìn)出口，已經(jīng)占比50%。這意味著民營(yíng)企業(yè)也正在成為出海的主力軍。如何將大量零散的連營(yíng)級(jí)企業(yè)組織起來，還需要更大的龍頭級(jí)力量的牽引。

中國(guó)應(yīng)該很難完全按照日本商社的思路走，但也有不少機(jī)會(huì)。中國(guó)四家頂流的貿(mào)易公司，收入在四五千億甚至八千億元人民幣。巨大的體量，依然有很大的優(yōu)化空間。企業(yè)群整體出海的系統(tǒng)性設(shè)計(jì)，還需要更仔細(xì)地打磨。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，這是一個(gè)重新理解的合成式商業(yè)系統(tǒng)，打造出海商業(yè)大組織的全新感悟時(shí)刻。

羅伯遜早在1930年就在《工業(yè)管理》一書中提到，商業(yè)組織就是有意識(shí)的權(quán)力之島在無意識(shí)的交易之海上。這句話成為企業(yè)組織間邊界線劃分的最早啟蒙。日本的商社與企業(yè)已經(jīng)做出了選擇，而現(xiàn)在則輪到中國(guó)企業(yè)來思考組織間的“島海之合”。這可能是中國(guó)企業(yè)大出海在未來十年最重要的主題。


免責(zé)聲明：本文采摘自知識(shí)自動(dòng)化，本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表金航標(biāo)及行業(yè)觀點(diǎn)，只為轉(zhuǎn)載與分享，支持保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明原出處及作者，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除。