中國(guó)制造的出海，已經(jīng)形成百舸爭(zhēng)流的奔騰氣勢(shì)。在新的航海圖中，跨國(guó)企業(yè)的大船已經(jīng)卡位就緒。然而，中國(guó)企業(yè)作為新的生力軍，需要找到修改山海圖的力量。在中國(guó)的電動(dòng)工具，早已經(jīng)上演了一場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)的較量。它就像預(yù)告片一樣透露了中國(guó)制造出海的劇情。大出海的盡頭，是一場(chǎng)品牌收購戰(zhàn)。

五金工具在大類上可以分為動(dòng)力（如割草機(jī)）與非動(dòng)力（如扳手）兩種，全球規(guī)模接近1000億美元。全球排名第一的史丹利百得，收入達(dá)到160億美元。它旗下的品牌將近十個(gè)，包括STANLEY、DEWALT和BLACK+DECKER這些耳熟能詳?shù)钠放啤?

從2010年收購百得開始，史丹利開啟了并購之旅，在隨后的14年收購了十多家品牌。與此同時(shí)，它也在進(jìn)行瘦身。2012年，史丹利百得旗下的五金及家居業(yè)務(wù)，以14億美元價(jià)格出售給了美國(guó)五金消費(fèi)品的品譜集團(tuán)Spectrum，將鎖具、水龍頭業(yè)務(wù)剝離出去。2022年進(jìn)一步將3億美元收入的自動(dòng)門業(yè)務(wù)以9億美元出售給安朗杰ALLEGION，后者以無縫進(jìn)門的軟硬件方案而著稱。門縫之間，也都有著不錯(cuò)的生意。而在2023年底，則將鑿巖機(jī)等破碎機(jī)設(shè)備，出售給了瑞典Epiroc安百拓采礦部門。實(shí)際上，Epiroc源自瑞典的壓縮機(jī)集團(tuán)阿特拉斯科普柯Atlas Copco，2018年才分離出來，專門服務(wù)于采礦和民用工程領(lǐng)域。而阿特拉斯科普柯則聚焦在工業(yè)領(lǐng)域，并以凌厲的收購，在計(jì)量、機(jī)器視覺發(fā)力。全球工業(yè)巨頭都在通過收縮與擴(kuò)張的兩個(gè)相反的動(dòng)作，進(jìn)一步聚焦主業(yè)。史丹利百得的收購與出售的舉措，就像一種“肺呼吸”戰(zhàn)略，伸縮之間都在加強(qiáng)活力，進(jìn)一步聚焦在電動(dòng)工具上。

而那些沒有進(jìn)行戰(zhàn)略性收購的企業(yè)，看上去則只有乏味的緩慢增長(zhǎng)。無論是年收入超過430億人民幣的德國(guó)博世電動(dòng)工具，還是360億元收入的日本牧田。

日本牧田早在1993年就進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，設(shè)立昆山工廠。然而牧田在中國(guó)表現(xiàn)，卻令人失望，不足牧田全球銷售額的7%。它所擁有的廣泛品牌美譽(yù)度，遠(yuǎn)超過了它在中國(guó)的江湖地位。這也意味著在中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)上，外企的品牌承受著國(guó)產(chǎn)品牌巨大的壓力。

傳統(tǒng)老品牌的瑞士喜利得HILTI和瑞典富世華Husqvarna，正在顯得不溫不火。尤其是富世華，過于依賴柴油機(jī)產(chǎn)品，使得它真的像一個(gè)優(yōu)雅散步的貴族，對(duì)旁邊匆忙跑過的急行者不為所動(dòng)。這樣的慢動(dòng)作屬于許多歐洲企業(yè)。以電鋸而廣為知名的德國(guó)STIHL工具集團(tuán)，60億美元收入中，電池驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)收入只有20%。這或許是德國(guó)電動(dòng)汽車落后局面，在五金工具上的一個(gè)投影。過于迷信機(jī)械動(dòng)力的一代貴族企業(yè)，正在落后于電氣化的時(shí)代。

它們身邊，正在呼嘯著脫韁的野馬。

如果拆開史丹利百得的產(chǎn)品種類，可以發(fā)現(xiàn)在手工工具之外，已經(jīng)在面向未來大幅度更新產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)。電動(dòng)工具達(dá)到64億美元，而戶外動(dòng)力設(shè)備OPE則營(yíng)收30億美元，加起來是94億美元。它需要感到緊張，因?yàn)榫驮谶@個(gè)龐大的增長(zhǎng)性市場(chǎng)里，還藏匿著一個(gè)不為人所熟悉的巨人身軀：那就是香港創(chuàng)科實(shí)業(yè)TTI（TechTronic Industry）。

創(chuàng)科實(shí)業(yè)并不為人所熟知，這家公司的名氣與它的江湖龍頭地位，實(shí)在是不相符合。許多企業(yè)的名氣不大，但市場(chǎng)霸主地位卻堅(jiān)不可摧，就像是躲在大山后面的巨峰。

創(chuàng)科實(shí)業(yè)TTI在2023年的銷售額將近140億美元，已經(jīng)追近史丹利百得第一的位置。而它的電動(dòng)工具板塊則達(dá)到了98億美元，在這個(gè)全球500億美元的市場(chǎng)上，更是力壓史丹利百得。

TTI引人注目的地方在于，它是向強(qiáng)而生，專注于北美市場(chǎng)尤其是美國(guó)。它在北美地區(qū)的銷售額占比超過75%，而歐洲則為15%以上。在全球規(guī)模最大的亞洲五金工具市場(chǎng)，則令人吃驚地缺席。這種專攻高端市場(chǎng)的[敏感詞]的定位，保證了它良好的利潤(rùn)和多年穩(wěn)健的增長(zhǎng)。然而如果從人員對(duì)比來看，亞洲地區(qū)的員工占比則超過了67%，而北美只有24%。很顯然，TTI將重資產(chǎn)的制造留在亞洲，而將營(yíng)銷端留在北美。

TTI這家千億元人民幣的電動(dòng)工具品牌商，為中國(guó)制造大出海，提供了生動(dòng)可復(fù)制的全球化大課。它依靠著成熟的供應(yīng)鏈，先知先覺地通過收購品牌，快速走上了“富貴之路”。

早在1988年，TTI只是一家最普通不過的東莞工廠，為博世電動(dòng)工具做貼牌代工。稍微不同的是，在更早的時(shí)候，它就開始進(jìn)行分銷電動(dòng)工具的嘗試。這意味著，它的代工并非盲端，而是有著靈敏的市場(chǎng)觸覺，一直在揣摩用戶的消費(fèi)體驗(yàn)。而在生產(chǎn)過程中，TTI則找到了質(zhì)量控制的方式，并且建立了暢通的供應(yīng)鏈體系。

市場(chǎng)端與制造端的雙重啟蒙，讓這家代工商并不甘心利潤(rùn)被收割，品牌才是它的向往之路。就資本覺悟和品牌覺醒而言，這家公司實(shí)在顯得過于早熟。成立工廠兩年之后，1990年就率先在香港上市。這讓它擁有了堅(jiān)實(shí)的資本杠桿，對(duì)品牌進(jìn)行收購。從1999年它開始收購美國(guó)當(dāng)?shù)氐腣AX吸塵器品牌，并在十年期間陸續(xù)收購了10個(gè)各種圍繞家居的品牌。至今它的旗下已經(jīng)有十幾個(gè)品牌。在中高端以專業(yè)品牌Milwaukee取勝，而在中低端的DIY市場(chǎng)，則有RYOBI這樣的品牌。

這些品牌最大的特點(diǎn)是，有著明顯的地域?qū)傩?。“父親使用過的工具”，跟小城鎮(zhèn)悠閑生長(zhǎng)的大樹一樣，任由空氣穿梭其中慢慢地流動(dòng)。這些品牌的傳奇，早已成為小鎮(zhèn)生活中的一部分。然而，這種品牌看上去也在緩慢地變老。它們的生產(chǎn)系統(tǒng)，跟整個(gè)美國(guó)制造體系一樣，已經(jīng)笨重不堪。

如果能注入一種新的能量，就很容易讓這種品牌所曾經(jīng)激發(fā)過的情緒，重新回到人們的視野中。來自東方的制造大師們發(fā)現(xiàn)了新能量的來源。

TTI在收購了這些品牌之后，一方面通過中國(guó)東莞的強(qiáng)大制造力，重塑了這些產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)。另一方面也開始強(qiáng)化營(yíng)銷機(jī)器，不斷向用戶灌注情感的聯(lián)動(dòng)，用各種儀式感喚醒漸欲沉睡的品牌老故事。這對(duì)于強(qiáng)化品牌在用戶的跨輩之間的傳遞，起到了重要的連接和繼承的作用。如果沒有這些行動(dòng)，那么多品牌的收購，往往只會(huì)變成一種生硬的組合。

電動(dòng)工具和戶外動(dòng)力設(shè)備都是高度碎片化，有無數(shù)的分割性市場(chǎng)。而搭乘中國(guó)動(dòng)力電池的快車，則出現(xiàn)了很多中國(guó)戶外動(dòng)力設(shè)備與電動(dòng)工具的新秀。年收入46億元人民幣的常州格力博就是這其中的佼佼者，而杭州[敏感詞]都在工具與計(jì)量領(lǐng)域展開了新的探索。而蘇州寶時(shí)得則更是戰(zhàn)績(jī)卓越，在多品牌運(yùn)營(yíng)的路上已經(jīng)輕車熟路。旗下的威克士Worx、Kress、卡恩等品牌都是熠熠生輝。它早在2006年就收購了美國(guó)電動(dòng)工具品牌Rockwell。相對(duì)于其他行業(yè)而言，從電鉆頭出身的電動(dòng)工具企業(yè)，都有著極其敏銳的市場(chǎng)觸覺。

圖：2020年電動(dòng)戶外動(dòng)力設(shè)備的分布（Source：浙商證券報(bào)告）

來自南京的泉峰控股的創(chuàng)始人，與蘇州格力博一樣，都是從南京國(guó)際貿(mào)易出身。它們是江蘇電動(dòng)工具驚天大浪的浪頭引領(lǐng)者。泉峰控股似乎復(fù)制了創(chuàng)科實(shí)業(yè)的基因代碼，在電動(dòng)工具路上一路狂奔。它在2023年收入達(dá)到100億人民幣，呈現(xiàn)了強(qiáng)勁發(fā)展的勢(shì)頭，而自有電動(dòng)園林工具品牌EGO，收入超過20%。

以電動(dòng)工具的出口為主的泉峰，在與品牌商打交道的過程中，逐漸建立起自己的生產(chǎn)制造體系。這是中國(guó)代工商最為熟悉的場(chǎng)景。在江浙一帶白牌生產(chǎn)的廠家，往往都得到了品牌商的駐廠指導(dǎo)。這些品牌商對(duì)于質(zhì)量管控、精益生產(chǎn)的制造體系，都是通過這條營(yíng)銷管道輸入到貧瘠的土地，并形成中國(guó)制造獨(dú)有的精髓。

而先知先覺者，在掌握了制造技術(shù)之后，就會(huì)向前、向后做伸展運(yùn)動(dòng)。向前做設(shè)計(jì)，向后做品牌。這正是泉峰在2007年所做的事情。這一年，在南京工業(yè)園成立之后，泉峰推出了自有品牌“Devon 大有”，面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。對(duì)于習(xí)慣制造代工的企業(yè)而言，品牌覺醒是艱難的一步。它取得多大的成果，并不是最重要的，圍繞品牌而重新生長(zhǎng)的功能器官，才是更具有深遠(yuǎn)意義的。

轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2013年，泉峰收購了以角磨機(jī)而知名的德國(guó)品牌FLEX，而在2016年則并購了博世旗下品牌SKIL電動(dòng)工具。泉峰對(duì)于這些品牌的機(jī)器所散發(fā)的氣味，都太熟悉了。因?yàn)檫@里所有的制造體系，就是圍繞它們而來。這是一個(gè)制造夢(mèng)想與品牌傳奇的合體過程。就像是一個(gè)青蛙王子追求天鵝的故事，追到了就會(huì)變成真正的王子。

泉峰的品牌構(gòu)建過程，正是從夯實(shí)制造能力開始。從單純的貿(mào)易開始，在品牌商的輔導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)OEM代工生產(chǎn)，逐漸走向ODM設(shè)計(jì)代工，一直到最后的自有品牌生產(chǎn)OBM。這個(gè)漫長(zhǎng)的四部曲過程，見證了一個(gè)企業(yè)是如何駕馭供應(yīng)鏈能力，并在國(guó)際化的舞臺(tái)上與消費(fèi)者進(jìn)行直接的對(duì)話。這正是一個(gè)中國(guó)公司走向全球化企業(yè)的過程。

任何時(shí)候，中國(guó)品牌都不能丟掉制造。電動(dòng)工具500億美元的市場(chǎng)，還很難支撐品牌與制造的分離。實(shí)際上，二者就像小肋排一樣骨肉相連。電動(dòng)工具是一個(gè)碎片化的市場(chǎng)，場(chǎng)景應(yīng)用非常多元化。作為一種高度小眾化，很多產(chǎn)品都是非標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用，難以形成規(guī)模生產(chǎn)。而且，用戶的認(rèn)知思維很狹窄，如果無法注入制造與設(shè)計(jì)的聯(lián)動(dòng)，用戶很難建立一種信任感。

在代工時(shí)代，品牌價(jià)值塑造與供應(yīng)鏈集成的能力是分開的。但在全球化的一體化時(shí)代，二者并沒有分離的理由。擁有強(qiáng)大供應(yīng)鏈集成能力的企業(yè)，也可以吞噬盈利能力不強(qiáng)的小品牌，從而獲得更高的利潤(rùn)。而且收購的品牌越多，品牌效應(yīng)越明顯。

然而，成功的故事只能回放，而從正面看過去，則到處都是窟窿。如果只看過繁花灑錦的一面，而沒有看到風(fēng)中飄搖的時(shí)刻，那么眼下的泉峰汽車就是最好的例子。南京泉峰汽車精密技術(shù)公司，是泉峰股份孵化出來的另外一個(gè)上市公司。2023年泉峰汽車虧損5億多，連同2022年一共虧損7億元人民幣。這正是一個(gè)企業(yè)，艱難從傳統(tǒng)汽車零部件，轉(zhuǎn)向新能源零部件所要付出的代價(jià)。蛻變中的痛苦，會(huì)讓人覺得眉毛都會(huì)皺掉的。唯有如此，泉峰汽車才可能取得像泉峰控股在電動(dòng)工具一樣的新天地。

創(chuàng)科TTI做了兩件令人稱奇的事情，首先是打通電動(dòng)工具的開發(fā)平臺(tái)，這使得這些電動(dòng)工具，都可以共享一個(gè)設(shè)計(jì)平臺(tái)。它帶來的最大好處就是零部件的數(shù)量開始大幅度減少，同樣一個(gè)馬達(dá)，可以在不同型號(hào)的吸塵器上使用。由于電動(dòng)工具的非標(biāo)準(zhǔn)的特征，建立規(guī)?；湍K化的平臺(tái)技術(shù)，對(duì)于制造的協(xié)同至關(guān)重要。

與此同時(shí)，TTI對(duì)每一個(gè)品牌進(jìn)行產(chǎn)品線擴(kuò)充。它將只生產(chǎn)割草機(jī)的品牌，擴(kuò)展到了園林護(hù)理等更多工具。如果你以前喜歡一個(gè)吸塵器的地板護(hù)理品牌，那么現(xiàn)在這個(gè)品牌來了一個(gè)割草機(jī)的新兄弟。這些不同的產(chǎn)品，以同一個(gè)品牌，跟用戶分享了情緒共鳴的價(jià)值觀感受。

針對(duì)強(qiáng)勢(shì)的渠道，TTI的多品牌也發(fā)揮了巨大的區(qū)隔作用。任何一個(gè)產(chǎn)品最怕的就是標(biāo)準(zhǔn)化，后者意味著價(jià)格的透明性。

品牌區(qū)隔對(duì)于定價(jià)的保護(hù)，具有重要的絕緣層意義。同樣是吸塵器，TTI為沃爾瑪提供的哈特Hart品牌，而給另外一家大渠道商家得寶，則提供[敏感詞]售賣的良明RYOBI。

盡管二者的定位都是DIY愛好者和家庭用戶，它們也采用了同樣的電動(dòng)工具平臺(tái)開發(fā)，甚至是同一個(gè)車間的不同生產(chǎn)線上。不同生產(chǎn)線的盡頭，貼著品牌商的標(biāo)簽。一個(gè)工人今天為這個(gè)品牌的吸塵器工作，明天就可能換一條生產(chǎn)線上將自己的心血傾注到另一個(gè)品牌。在東莞的工廠里，這樣的事情司空見慣。因此，品牌落地的重點(diǎn)不在于制造，而在于營(yíng)銷。TTI通過品牌的多樣化，使得兩個(gè)美國(guó)最強(qiáng)大的零售商，獲得了不同品牌的議價(jià)權(quán)和獨(dú)享權(quán)。這就避免陷入標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的同質(zhì)性競(jìng)爭(zhēng)。

這種持續(xù)的深耕，使得ITT在2023年達(dá)到了140億美金的收入，而市值則達(dá)到了270億美元。

泉峰也在零部件技術(shù)上進(jìn)行深耕，在電池與驅(qū)動(dòng)、防塵減震這兩大[敏感詞]技術(shù)下足了功夫。在電池平臺(tái)、電池管理系統(tǒng)（BMS）、電機(jī)及電控等基礎(chǔ)技術(shù)領(lǐng)域取得突破。泉峰的戶外園林設(shè)備EGO，70多款產(chǎn)品都采用了全平臺(tái)兼容性技術(shù)。這也得益于泉峰在一中ARC Lithium電池技術(shù)中的突破。

在收購FLEX之后，泉峰將中國(guó)供應(yīng)鏈的技術(shù)注入其中。在北美市場(chǎng)，F(xiàn)LEX以其24V無繩平臺(tái)而受到歡迎。這其中Flex軟包電池技術(shù)，是將智能電池管理與冷卻技術(shù)相結(jié)合。這正是中國(guó)制造工程的優(yōu)勢(shì)。相較于傳統(tǒng)鋰電池，它可以提供更高的效能比。

同樣，在防塵及減振的突破，則讓消費(fèi)者最看重的體驗(yàn)得到進(jìn)一步升級(jí)。

在此基礎(chǔ)上，才是制造工廠的布局。早在2020年，泉峰越南工廠在南部胡志明市北部的平陽省，投入使用?，F(xiàn)在這種投資在繼續(xù)增加，可以完成包括模具、壓鑄、注塑、機(jī)加工、電機(jī)制造的一體化運(yùn)營(yíng)。無論是在越南，還是在墨西哥，每個(gè)企業(yè)都需要有系統(tǒng)性規(guī)劃，不是為了追著關(guān)稅跑。越南的制造成本，往往比中國(guó)要貴。但考慮到25%的關(guān)稅，越南整體成本依然可控。其實(shí)即使美國(guó)對(duì)中國(guó)沒有關(guān)稅，這種分布式的投資，可能也是符合行業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)律。

企業(yè)家不能失去市場(chǎng)，正如向日葵不能不持續(xù)轉(zhuǎn)向太陽。電動(dòng)工具行業(yè)最大的市場(chǎng)依然在美國(guó)。中等價(jià)格的產(chǎn)品，在美國(guó)生產(chǎn)并不劃算，因?yàn)樵诿绹?guó)制造的成本至少要貴30%甚至50%以上。如果沒有品牌溢價(jià)，是很難在這里生存的。而在高端領(lǐng)域里產(chǎn)品，在北美制造是無法逃避的選擇。從價(jià)值鏈來看，美國(guó)的人工費(fèi)用占了相當(dāng)?shù)谋戎兀阅鞲缡歉玫倪x擇。但某些產(chǎn)品在美國(guó)制造，也是不可避免的。

提升智能制造能力，四處尋找避稅的工廠，其實(shí)都只是中國(guó)出海的一個(gè)基礎(chǔ)保障能力。如果品牌力不夯實(shí)，智能制造就是一把揀錯(cuò)了的鋤頭，而僅僅為規(guī)則漏洞選擇的工廠則往往是不可靠的驛站。

創(chuàng)科實(shí)業(yè)開啟了一個(gè)“品牌矩陣與供應(yīng)鏈集成”的一體化模式。它在電動(dòng)工具取得了巨大的成功。這種成功并不為人所熟悉，它只是悄悄地吮吸著最掙錢的電動(dòng)工具品牌林的汁液。

在電動(dòng)工具與戶外動(dòng)力設(shè)備領(lǐng)域，每個(gè)品牌都有自己特有的氣味，這被區(qū)域消費(fèi)者廣泛認(rèn)可。電動(dòng)割草機(jī)這類動(dòng)力設(shè)備，其實(shí)有著強(qiáng)烈的消費(fèi)品屬性，情感價(jià)值疊加在品牌之上。將品牌價(jià)值，與中國(guó)工廠的能力進(jìn)行嫁接，正在迎來新的重生術(shù)。重新組合供應(yīng)鏈的力量，成為品牌商和制造商都在思考的問題。

當(dāng)下中國(guó)供應(yīng)鏈全面蘇醒、中國(guó)制造全面出海的階段，多數(shù)陷入代工制造沼澤地的中國(guó)工廠，很難持續(xù)下去?；蛘咦鰱|南亞的低端市場(chǎng)，或者給美國(guó)沃爾瑪、家得寶渠道做代工，都是如風(fēng)往事的歷史。不出海就出局，而另一層意思是，我出海你出局。新的篇章，需要重新譜寫。而TTI、泉峰等企業(yè)大膽地收購海外品牌，讓區(qū)域品牌重生，正是中國(guó)制造商越來越需要思考的出海新方略。

實(shí)際上這種劇情也并不新奇，它在不同的行業(yè)也在上演。一家創(chuàng)始人來自中國(guó)的德國(guó)馬普分析儀器的供應(yīng)鏈公司，收購了一個(gè)近50年的德國(guó)離心機(jī)品牌Herolab。這之后，馬普采用了置換供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的方式，利用它在蘇州的制造能力，與這個(gè)一度虛弱的品牌結(jié)合起來，重新煥發(fā)了巨大的生機(jī)。與此同時(shí)，馬普又將德國(guó)過剩的汽車非標(biāo)自動(dòng)化的能力，與馬普旗下的其他儀器品牌相融合，催生了生物實(shí)驗(yàn)室自動(dòng)化的新標(biāo)桿。中國(guó)供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)化，一旦與傳統(tǒng)品牌結(jié)合，將是進(jìn)入歐美渠道的最佳組合。

在美國(guó)，在歐洲，那些只在本地活動(dòng)，在草地上慢慢行走的長(zhǎng)壽動(dòng)物，正在變得虛弱，它們正在靠近一個(gè)生命的斷裂層。而天空則飛來無數(shù)只雄鷹。這些視野遼闊、肌肉強(qiáng)勁的獵食者，正在渴望著全新的獵物目標(biāo)。

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