京東方日前公布財(cái)報(bào)，第一季度利潤(rùn)很好看。52億元的利潤(rùn)，利潤(rùn)率超過了10%。這個(gè)一直被人詬病“吃倒國(guó)庫糧倉”的企業(yè)，終于翻身不同了。而TCL科技發(fā)布的2021年第一季度報(bào)，整體營(yíng)業(yè)收入321億元，凈利潤(rùn)32億元，其中華星實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)24億元，表現(xiàn)強(qiáng)勁。在諸多灰暗的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)中，液晶面板給人以一抹亮色。

那么液晶顯示器TFT-LCD產(chǎn)業(yè)如何飄搖過海，從美國(guó)、到日本、到韓國(guó)、最后來到中國(guó)而崛起。可以說，這是一個(gè)液晶面板產(chǎn)業(yè)在全球成長(zhǎng)的三代半的傳奇。

首先是美國(guó)企業(yè)的壯志未酬。美國(guó)幾乎發(fā)明了所有關(guān)于液晶顯示的基本技術(shù)。TFT-LCD是薄膜晶體管控制的液晶顯示，它其實(shí)包含了兩種技術(shù)，一個(gè)是TFT薄膜晶體管，一個(gè)是液晶顯示LCD。最早試圖將其產(chǎn)業(yè)化的是美國(guó)無線電公司RCA，彩色電視發(fā)明者RCA，是美國(guó)電視工業(yè)的主導(dǎo)者。它是最早產(chǎn)生研發(fā)掛在墻上電視的想法，這個(gè)夢(mèng)想是在1960年前后。但是，大公司的傲慢，是看不上液晶研發(fā)小組試圖研究的計(jì)算器、鐘表、儀表顯示器等小玩意。管理層認(rèn)為液晶不是硅，太low。而材料按照半導(dǎo)體而言，也不純，就像“”汽車修車鋪“而已。于是他們轉(zhuǎn)向了挑戰(zhàn)IBM的計(jì)算機(jī)的。毫無疑問，那是一條致命的絕路。一言蔽之，最成功的的電視企業(yè)，有了[敏感詞]的顯示技術(shù)，最后被活活餓死。那個(gè)[敏感詞]的顯示技術(shù)，整整四十年后才成為電視行業(yè)的主流。另一個(gè)接過RCA魔法棒的是西屋電氣，獨(dú)自在一片荒涼的TFT領(lǐng)域探索。但是西屋電氣已經(jīng)退出電視機(jī)的業(yè)務(wù)，也沒有做計(jì)算機(jī)的終端，因此缺乏后端應(yīng)用的牽引，自然也就半途而廢。而涉足液晶顯示的還有其他的美國(guó)[敏感詞]企業(yè)，GE家電、AT&T、摩托羅拉、施樂、惠普等顯赫巨頭，最后都鎩羽而歸，紛紛放棄平板顯示。

美國(guó)人液晶顯示器的失敗，可以說是“直接攻擊目標(biāo)戰(zhàn)略”的失敗。英國(guó)[敏感詞]學(xué)家李德哈特在《戰(zhàn)略論》中指出：曲線戰(zhàn)略，往往是最有效的。美國(guó)企業(yè)，將一個(gè)全新的顯示技術(shù)，直接瞄準(zhǔn)電視機(jī)這個(gè)宏大的目標(biāo)，最后全部半途而廢。這是一個(gè)好高騖遠(yuǎn)、直接攻堅(jiān)而從未入局的片段。

然后說說液晶顯示的第二代傳人：日本企業(yè)。日本當(dāng)時(shí)對(duì)電子行業(yè)跟蹤的非常緊。當(dāng)時(shí)最重要的成功制造商是須羽精工。它為了生產(chǎn)石英表而進(jìn)入了半導(dǎo)體領(lǐng)域，在1973年的時(shí)候生產(chǎn)的第1塊數(shù)字LCD手表。這塊帶著閃閃發(fā)光屏的手表，燃起了日本電視廠商的雄心。須羽并沒有走的太遠(yuǎn)，盡管這塊小屏在錄像機(jī)、投影屏上獲得巨大突破，但它不穩(wěn)定的財(cái)務(wù)讓它栽倒在半路上。接過TFT-LCD大旗的是夏普。夏普一直從美國(guó)RCA公司，購買專利來生產(chǎn)電視，其實(shí)就是一個(gè)類似中期的聯(lián)想，半工無技的終端裝配公司。但夏普在計(jì)算器打開了一個(gè)驚人的缺口，那是一個(gè)跟CPU相關(guān)的故事。英特爾的CPU芯片最早也是被日本計(jì)算機(jī)廠商所激活。夏普把3000個(gè)元件的計(jì)算器，減少到3個(gè)！！顯示屏就是其中之一，芯片是另外一個(gè)，外加一個(gè)太陽能電池。這個(gè)世上最完美最簡(jiǎn)約最強(qiáng)大的計(jì)算器，解釋了芯片、液晶、光伏三聯(lián)畫的故事：這三者的工藝和裝備有如此驚人的耦合特定。說到這里，永遠(yuǎn)不要小瞧一塊計(jì)算器，這里曾經(jīng)聚集了日本[敏感詞]的八十多家廠商，最后全球也只剩下三個(gè)。而計(jì)算機(jī)引爆了通用芯片（Intel），也引爆了液晶顯示器。夏普的計(jì)算機(jī)被稱為“神經(jīng)質(zhì)計(jì)算器”，因?yàn)樗碾娏恕５撬哪_，是人類第一次真正踏入到液晶顯示的河流里。隨后，歷史長(zhǎng)河就只剩下瑣碎的細(xì)節(jié)了，無非就是工藝、良率、材料、裝備等問題。雖然很難，但卻是日本工業(yè)最擅長(zhǎng)的地方。這個(gè)市場(chǎng)出現(xiàn)了驚人的爆發(fā)力，從1990到2000年的十年，玻璃基板尺寸的技術(shù)變化率超過了半導(dǎo)體25年的變化。

日本企業(yè)的成功，在于將這些產(chǎn)品從邊緣端的應(yīng)用開始。從手表、微型電視等無關(guān)宏大的產(chǎn)品入手，到筆記本電腦、屏幕，最終殺入到電視機(jī)。掛在墻上的電視，最終成名。但這是一個(gè)無數(shù)次曲線逼近的結(jié)果，這中間無論是現(xiàn)金收入，還是設(shè)備進(jìn)步，都為平板電視的崛起，打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

然而，即使獨(dú)創(chuàng)了產(chǎn)業(yè)賽道，日本企業(yè)還是沒有笑到最后。不要說成為主導(dǎo)者，基本就是接近出局的邊緣人。在當(dāng)下液晶顯示版圖中，日本顯示公司JDI還在OLED苦撐，2020年收入不到400億元，不到京東方的1/3。夏普也在試圖尋找反撲機(jī)會(huì)，但前景不容樂觀。液晶顯示器在日本的失敗，露出了液晶顯示器巨額利潤(rùn)背后另外冷酷的一面：周期來周期走的行走吸金巨獸。這種變化無常的產(chǎn)能特性，并不是謹(jǐn)慎細(xì)微的日本企業(yè)所能招架得住的。同樣可類比的是，半導(dǎo)體存儲(chǔ)器在日本先榮至[敏感詞]而后衰至今只剩下一個(gè)鎧俠（本來叫東芝），也是同樣的原因。日本產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，完全不支撐這種產(chǎn)業(yè)。

接著說液晶面板三代半的故事。美國(guó)人開創(chuàng)液晶顯示的先河，但上來直奔宏大的目標(biāo)：電視。挑戰(zhàn)太早，未果而終。這是一個(gè)技術(shù)未成熟而好高騖遠(yuǎn)的失敗案例。日本人注意到了師傅這個(gè)失誤，于是接過技術(shù)棒之后，小心地從邊緣非主流的產(chǎn)業(yè)如計(jì)算器、投影儀、腕表等開始，逐漸擴(kuò)展到電視液晶面板產(chǎn)業(yè)，一舉成名。這個(gè)過程，液晶顯示并沒有被美國(guó)巨人所看重。一位IBM工程師評(píng)價(jià)說，液晶顯示已經(jīng)成為巖石角落的新型小哺乳動(dòng)物，但恐龍依然還活在世界上。但類似IBM恐龍們的注意力，都放在了計(jì)算機(jī)的角逐上——恐龍都在PC機(jī)的賽場(chǎng)上廝殺。即使跟日本也有合資公司生產(chǎn)平板的IBM也是半心半意。這個(gè)新興的市場(chǎng)完美地留給了日本。而筆記本電腦屏，是液晶面板走向大電視的最后一個(gè)跳板，也是液晶面板應(yīng)用市場(chǎng)全球化的最璀璨舞臺(tái)。筆記本電腦大放異彩，使得液晶面板產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)牢牢確立了它獨(dú)立的核心位置。

這是一個(gè)全球化分工的結(jié)果，豐富的產(chǎn)品應(yīng)用端，緊密結(jié)合的供應(yīng)商與OEM之間的知識(shí)吞吐，大大促進(jìn)了液晶面板產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。這也解釋了美國(guó)在反撲液晶面板的戰(zhàn)略失敗。美國(guó)在1993年建立了平板聯(lián)盟，而且拒絕三星和LG的參加。彼時(shí)，美國(guó)產(chǎn)業(yè)仍然是傲慢的姿態(tài)，軍方也積極參與了大量的資助。但這個(gè)狹小的市場(chǎng)，無法與全球化洪流相抗?fàn)帯Ｃ绹?guó)產(chǎn)業(yè)政策失敗，日本獨(dú)享勝利果實(shí)。

但是，液晶面板產(chǎn)業(yè)終究還是一個(gè)燒金巨獸，又有喜怒無常的周期。日本人還是敗下陣來。

第三代傳人登場(chǎng)的是韓國(guó)半導(dǎo)體。韓國(guó)企業(yè)主要是三星和LG，采用了侵略性的投資戰(zhàn)略，強(qiáng)行截胡日本液晶產(chǎn)業(yè)。技術(shù)門檻固然重要，人才大戰(zhàn)才是重中之重。韓國(guó)開始利用日本星期日工程師，飛機(jī)包機(jī)請(qǐng)日本工程師到韓國(guó)指教。韓國(guó)企業(yè)膽子大，可以在液晶衰弱的時(shí)候，依然大舉投資，從而拖垮謹(jǐn)小慎微的先行者日本。整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)從“研發(fā)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向了“投資導(dǎo)向”，“液晶周期”的概念，開始發(fā)揮關(guān)鍵性作用。日本產(chǎn)業(yè)忽視了這一點(diǎn)。韓國(guó)產(chǎn)業(yè)像是不帶面罩的強(qiáng)盜，一次一次地反周期操作。在1995年第二次液晶衰落的反周期操作中，站穩(wěn)了腳跟；在2001年的衰敗周期中，三星和LG都是咬牙大手筆投入。這兩個(gè)魯莽的挑戰(zhàn)者，反超夏普，確立了王者的地位。這個(gè)標(biāo)志性的分界線就是五代線。

這個(gè)過程，三星被屢屢贊美大無畏投資的勇者策略，但其實(shí)這只是言過其實(shí)的贊譽(yù)之詞，不過是事后諸葛亮的規(guī)劃補(bǔ)射而已。三星在1991年正式設(shè)立TFT-LCD事業(yè)部的時(shí)候（此前研究小組也跟蹤了7年），其真正的意圖是基于它系統(tǒng)性的戰(zhàn)略，而并非利潤(rùn)追逐。一方面它的電視業(yè)務(wù)需要大量屏幕；另外一個(gè)考量是，它也需要削平同樣是周期性很強(qiáng)的存儲(chǔ)器DRAM業(yè)務(wù)的波谷。在DRAM這個(gè)賽道上，它已經(jīng)和美國(guó)聯(lián)手，幾乎完整地放倒了日本存儲(chǔ)界，后者經(jīng)歷了從五朵金花到東芝獨(dú)苗的產(chǎn)業(yè)悲涼。韓國(guó)的LG和現(xiàn)代都表示出相當(dāng)?shù)膽?zhàn)略定力和跟隨意愿，明知虧本也要進(jìn)。

五代線是一個(gè)韓進(jìn)日退的分界點(diǎn)，相當(dāng)于三國(guó)關(guān)羽的麥城。麥城既失，張飛劉備也頓失方寸陸續(xù)歸西，蜀國(guó)也就從英雄時(shí)代進(jìn)入了謀士時(shí)代。后三國(guó)就是諸葛亮和司馬懿兩位謀士的智力較量。五代線的尺寸，恰好滿足了電視機(jī)26寸的經(jīng)濟(jì)性。韓國(guó)突飛猛進(jìn)之勢(shì)，日本進(jìn)入了招架反擊的階段。

這個(gè)時(shí)候，漁翁得利者開始亮相。節(jié)節(jié)敗退的日本，不得不向中國(guó)臺(tái)灣轉(zhuǎn)讓技術(shù)。彼時(shí)的中國(guó)臺(tái)灣，由于工研院的前瞻性布局，在半導(dǎo)體行業(yè)已經(jīng)是積累了很強(qiáng)的工業(yè)基礎(chǔ)。它來承接液晶面板產(chǎn)業(yè)，簡(jiǎn)直是水到渠成。1998年，中國(guó)臺(tái)灣同時(shí)有六家企業(yè)得到日本技術(shù)的授權(quán)而進(jìn)入TFT-LCD產(chǎn)業(yè)，這被稱為“中國(guó)臺(tái)灣液晶面板產(chǎn)業(yè)元年”。曾經(jīng)成為世界前二的友達(dá)光電和，奇美就是那個(gè)時(shí)候成立的，它的技術(shù)來自松下和富士通。奇美至今仍然是活躍的角色。中國(guó)臺(tái)灣液晶面板產(chǎn)業(yè)在二十世紀(jì)初能夠雄霸全球，技術(shù)得益于日本，而市場(chǎng)則無疑得益于大陸市場(chǎng)。2004年中國(guó)臺(tái)灣液晶產(chǎn)業(yè)銷售額140億美元，將近70%來自中國(guó)大陸，一時(shí)風(fēng)光無限。

然而中國(guó)大陸市場(chǎng)終歸是要覺醒的。這就決定了中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)只能是一個(gè)過渡性角色。液晶面板產(chǎn)業(yè)故事的三代半，終于來自中國(guó)大陸。同樣是兩個(gè)勇者無畏的企業(yè)。一個(gè)是膽大包天的京東方，反敗為勝；一個(gè)是包天大膽的TCL旗下的華星光電，橫空出世。這兩個(gè)企業(yè)都在今年第一個(gè)季度，嘗到了豐美利潤(rùn)的甜頭。

京東方從一個(gè)名不經(jīng)傳的顯示器授權(quán)技術(shù)生產(chǎn)商，開始發(fā)力的起點(diǎn)是在2003年，又是五代線的契機(jī)。從受盡產(chǎn)業(yè)顛簸吐酸水、不想再支撐不下去的韓國(guó)現(xiàn)代，京東方接過了五代線，開始了深扎根之旅。而它的翻身之仗則還等到六年之后，也就是2009年開發(fā)了擁有自己專利的硬屏技術(shù)。這讓在到處都是專利旋渦的液晶技術(shù)市場(chǎng)里，找回一個(gè)自己的護(hù)身軟猬甲。這種不對(duì)稱的專利交叉技術(shù)，讓中國(guó)大陸液晶產(chǎn)業(yè)找回一個(gè)與國(guó)際大鱷同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的根據(jù)地。而從2020年報(bào)來看，京東方鐵定了心要在物聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用終端找到面板與終端顯示同步齊飛的戰(zhàn)略。

華星光電則是另外一個(gè)神奇的種子。夏普在2008年居然放了深圳政府的鴿子，說好的六代線，居然改方向飛到了南京去。騎虎難下的中方合作伙伴TCL和深圳市府，放手一搏，背水一戰(zhàn)。還真在3年后建立了8.5代線。這是一個(gè)置死地而后生的項(xiàng)目，中間到處都是大小英雄昂揚(yáng)的斗志和人才知識(shí)的累積。至今華星光電已經(jīng)成為TCL最流油的業(yè)務(wù)單元。對(duì)其他在血海里廝殺的家電廠商而言，真是一個(gè)值得仔細(xì)斟酌的布局。

就這樣，中國(guó)大陸雙雄高速發(fā)展的TFT-LCD的市場(chǎng)，也迫使韓國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)向全新屏OLED市場(chǎng)發(fā)展，并繼續(xù)對(duì)中國(guó)嚴(yán)加防范。三星在蘇州的液晶廠，也轉(zhuǎn)讓給了華星光電。

液晶顯示的三代半，已經(jīng)確立了這個(gè)行業(yè)傳奇的骨架。

但也不能說第一代和第二代，啥也沒有撈到。他們?cè)诋a(chǎn)業(yè)鏈條的分工格局中，走向了上游。

首先并不能說日本液晶顯示的失敗。圍繞著日本率先建立的TFT-LCD液晶顯示產(chǎn)業(yè)，日本人迅速構(gòu)筑了一道護(hù)城河：建立了一個(gè)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈。這里面包括，材料如玻璃基板的旭硝子；掃描式光刻機(jī)如尼康和佳能。實(shí)際上二者也曾主宰了芯片光刻機(jī)的時(shí)代，直到被荷蘭ASML推出極紫光EUV而徹底打敗，丟失了先進(jìn)制程的市場(chǎng)；日本電工的彩膜和偏光片；日本真空技術(shù)提供的氧化銦錫電膜等。這是日本產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個(gè)獨(dú)具特色的規(guī)律，就是主力軍團(tuán)和邊鋒軍團(tuán)的同步協(xié)同。這個(gè)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，至今仍然對(duì)于韓國(guó)和中國(guó)的液晶顯示事業(yè)，構(gòu)成了[敏感詞]控制權(quán)的上游。

美國(guó)的半導(dǎo)體的上游制造商，則在這里大獲其利。美國(guó)應(yīng)用材料AM也嗅到了液晶面板產(chǎn)業(yè)萌芽的氣味，于是在1991年就在日本建立了一個(gè)專攻顯示技術(shù)裝備的子公司。這對(duì)于AM而言并不奇怪，在1989年的時(shí)候，得益于前幾年日本在半導(dǎo)體行業(yè)（尤其是存儲(chǔ)）行業(yè)的高歌猛進(jìn)，應(yīng)材在日本的銷售額已經(jīng)占到了總銷售的40%。應(yīng)材還是很高明的，它將顯示裝備公司的總部設(shè)立在日本，以便更好地傾聽日本液晶公司正在為良率而苦戰(zhàn)的炮火聲，而將組裝留在了美國(guó)加州。為了獲得日本工廠的數(shù)據(jù)以便改進(jìn)，應(yīng)材的工程師，就駐扎在面板產(chǎn)商，每周7天，三班倒。這是一種驚人的知識(shí)交換，東芝和夏普，與美國(guó)應(yīng)材相互吞吐，成就了最早的化學(xué)氣象沉積設(shè)備CVD（現(xiàn)在這已經(jīng)成為中國(guó)科創(chuàng)板當(dāng)紅小生上海中微的主打產(chǎn)品）。而美國(guó)康寧玻璃也在這里收獲豐厚，它在早期的介入，一舉成為平板顯示玻璃基板的主導(dǎo)性企業(yè)。2005年康寧顯示事業(yè)部的收入為17億美元，利潤(rùn)高達(dá)65%。這一驚人的利潤(rùn)使得它成功渡過隨后的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。更重要的是，它正在打磨屏的過程中，迎來了智能手機(jī)小尺寸屏的榮光時(shí)代。受到喬布斯的極力邀請(qǐng)，以及蘋果手機(jī)反向研發(fā)補(bǔ)貼，康寧的大猩猩玻璃開創(chuàng)了手機(jī)屏的另一個(gè)輝煌時(shí)代，一直到今。

縱橫產(chǎn)業(yè)60年，液晶面板的三代半旗手，各有玄妙其中。第一代美國(guó)，敗于產(chǎn)業(yè)化的起點(diǎn)，第二代日本則敗于投資規(guī)模的不斷放大。但二者都順勢(shì)走向了產(chǎn)業(yè)鏈的上游。第三代韓國(guó)贏得全球，第三代半中國(guó)大放異彩。這條路，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有走完，未來的競(jìng)爭(zhēng)還處在繼續(xù)征戰(zhàn)之中。這期間，一個(gè)個(gè)企業(yè)在不同階段的技術(shù)路線的選擇，構(gòu)成了豐滿而鮮亮的技術(shù)戰(zhàn)略史。技術(shù)路線的選擇，如何成為關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)的技術(shù)向心力，每一個(gè)企業(yè)家的經(jīng)歷都值得回味和琢磨。