京東方日前公布財報，第一季度利潤很好看。52億元的利潤，利潤率超過了10%。這個一直被人詬病“吃倒國庫糧倉”的企業，終于翻身不同了。而TCL科技發布的2021年第一季度報，整體營業收入321億元，凈利潤32億元，其中華星實現凈利潤24億元，表現強勁。在諸多灰暗的半導體產業中，液晶面板給人以一抹亮色。

那么液晶顯示器TFT-LCD產業如何飄搖過海，從美國、到日本、到韓國、最后來到中國而崛起。可以說，這是一個液晶面板產業在全球成長的三代半的傳奇。

首先是美國企業的壯志未酬。美國幾乎發明了所有關于液晶顯示的基本技術。TFT-LCD是薄膜晶體管控制的液晶顯示，它其實包含了兩種技術，一個是TFT薄膜晶體管，一個是液晶顯示LCD。最早試圖將其產業化的是美國無線電公司RCA，彩色電視發明者RCA，是美國電視工業的主導者。它是最早產生研發掛在墻上電視的想法，這個夢想是在1960年前后。但是，大公司的傲慢，是看不上液晶研發小組試圖研究的計算器、鐘表、儀表顯示器等小玩意。管理層認為液晶不是硅，太low。而材料按照半導體而言，也不純，就像“”汽車修車鋪“而已。于是他們轉向了挑戰IBM的計算機的。毫無疑問，那是一條致命的絕路。一言蔽之，最成功的的電視企業，有了[敏感詞]的顯示技術，最后被活活餓死。那個[敏感詞]的顯示技術，整整四十年后才成為電視行業的主流。另一個接過RCA魔法棒的是西屋電氣，獨自在一片荒涼的TFT領域探索。但是西屋電氣已經退出電視機的業務，也沒有做計算機的終端，因此缺乏后端應用的牽引，自然也就半途而廢。而涉足液晶顯示的還有其他的美國[敏感詞]企業，GE家電、AT&T、摩托羅拉、施樂、惠普等顯赫巨頭，最后都鎩羽而歸，紛紛放棄平板顯示。

美國人液晶顯示器的失敗，可以說是“直接攻擊目標戰略”的失敗。英國[敏感詞]學家李德哈特在《戰略論》中指出：曲線戰略，往往是最有效的。美國企業，將一個全新的顯示技術，直接瞄準電視機這個宏大的目標，最后全部半途而廢。這是一個好高騖遠、直接攻堅而從未入局的片段。

然后說說液晶顯示的第二代傳人：日本企業。日本當時對電子行業跟蹤的非常緊。當時最重要的成功制造商是須羽精工。它為了生產石英表而進入了半導體領域，在1973年的時候生產的第1塊數字LCD手表。這塊帶著閃閃發光屏的手表，燃起了日本電視廠商的雄心。須羽并沒有走的太遠，盡管這塊小屏在錄像機、投影屏上獲得巨大突破，但它不穩定的財務讓它栽倒在半路上。接過TFT-LCD大旗的是夏普。夏普一直從美國RCA公司，購買專利來生產電視，其實就是一個類似中期的聯想，半工無技的終端裝配公司。但夏普在計算器打開了一個驚人的缺口，那是一個跟CPU相關的故事。英特爾的CPU芯片最早也是被日本計算機廠商所激活。夏普把3000個元件的計算器，減少到3個！！顯示屏就是其中之一，芯片是另外一個，外加一個太陽能電池。這個世上最完美最簡約最強大的計算器，解釋了芯片、液晶、光伏三聯畫的故事：這三者的工藝和裝備有如此驚人的耦合特定。說到這里，永遠不要小瞧一塊計算器，這里曾經聚集了日本[敏感詞]的八十多家廠商，最后全球也只剩下三個。而計算機引爆了通用芯片（Intel），也引爆了液晶顯示器。夏普的計算機被稱為“神經質計算器”，因為它太耗電了。但是它的腳，是人類第一次真正踏入到液晶顯示的河流里。隨后，歷史長河就只剩下瑣碎的細節了，無非就是工藝、良率、材料、裝備等問題。雖然很難，但卻是日本工業最擅長的地方。這個市場出現了驚人的爆發力，從1990到2000年的十年，玻璃基板尺寸的技術變化率超過了半導體25年的變化。

日本企業的成功，在于將這些產品從邊緣端的應用開始。從手表、微型電視等無關宏大的產品入手，到筆記本電腦、屏幕，最終殺入到電視機。掛在墻上的電視，最終成名。但這是一個無數次曲線逼近的結果，這中間無論是現金收入，還是設備進步，都為平板電視的崛起，打下了堅實的基礎。

然而，即使獨創了產業賽道，日本企業還是沒有笑到最后。不要說成為主導者，基本就是接近出局的邊緣人。在當下液晶顯示版圖中，日本顯示公司JDI還在OLED苦撐，2020年收入不到400億元，不到京東方的1/3。夏普也在試圖尋找反撲機會，但前景不容樂觀。液晶顯示器在日本的失敗，露出了液晶顯示器巨額利潤背后另外冷酷的一面：周期來周期走的行走吸金巨獸。這種變化無常的產能特性，并不是謹慎細微的日本企業所能招架得住的。同樣可類比的是，半導體存儲器在日本先榮至[敏感詞]而后衰至今只剩下一個鎧俠（本來叫東芝），也是同樣的原因。日本產業結構，完全不支撐這種產業。

接著說液晶面板三代半的故事。美國人開創液晶顯示的先河，但上來直奔宏大的目標：電視。挑戰太早，未果而終。這是一個技術未成熟而好高騖遠的失敗案例。日本人注意到了師傅這個失誤，于是接過技術棒之后，小心地從邊緣非主流的產業如計算器、投影儀、腕表等開始，逐漸擴展到電視液晶面板產業，一舉成名。這個過程，液晶顯示并沒有被美國巨人所看重。一位IBM工程師評價說，液晶顯示已經成為巖石角落的新型小哺乳動物，但恐龍依然還活在世界上。但類似IBM恐龍們的注意力，都放在了計算機的角逐上——恐龍都在PC機的賽場上廝殺。即使跟日本也有合資公司生產平板的IBM也是半心半意。這個新興的市場完美地留給了日本。而筆記本電腦屏，是液晶面板走向大電視的最后一個跳板，也是液晶面板應用市場全球化的最璀璨舞臺。筆記本電腦大放異彩，使得液晶面板產業，已經牢牢確立了它獨立的核心位置。

這是一個全球化分工的結果，豐富的產品應用端，緊密結合的供應商與OEM之間的知識吞吐，大大促進了液晶面板產業的發展。這也解釋了美國在反撲液晶面板的戰略失敗。美國在1993年建立了平板聯盟，而且拒絕三星和LG的參加。彼時，美國產業仍然是傲慢的姿態，軍方也積極參與了大量的資助。但這個狹小的市場，無法與全球化洪流相抗爭。美國產業政策失敗，日本獨享勝利果實。

但是，液晶面板產業終究還是一個燒金巨獸，又有喜怒無常的周期。日本人還是敗下陣來。

第三代傳人登場的是韓國半導體。韓國企業主要是三星和LG，采用了侵略性的投資戰略，強行截胡日本液晶產業。技術門檻固然重要，人才大戰才是重中之重。韓國開始利用日本星期日工程師，飛機包機請日本工程師到韓國指教。韓國企業膽子大，可以在液晶衰弱的時候，依然大舉投資，從而拖垮謹小慎微的先行者日本。整個產業的競爭，已經從“研發導向”轉向了“投資導向”，“液晶周期”的概念，開始發揮關鍵性作用。日本產業忽視了這一點。韓國產業像是不帶面罩的強盜，一次一次地反周期操作。在1995年第二次液晶衰落的反周期操作中，站穩了腳跟；在2001年的衰敗周期中，三星和LG都是咬牙大手筆投入。這兩個魯莽的挑戰者，反超夏普，確立了王者的地位。這個標志性的分界線就是五代線。

這個過程，三星被屢屢贊美大無畏投資的勇者策略，但其實這只是言過其實的贊譽之詞，不過是事后諸葛亮的規劃補射而已。三星在1991年正式設立TFT-LCD事業部的時候（此前研究小組也跟蹤了7年），其真正的意圖是基于它系統性的戰略，而并非利潤追逐。一方面它的電視業務需要大量屏幕；另外一個考量是，它也需要削平同樣是周期性很強的存儲器DRAM業務的波谷。在DRAM這個賽道上，它已經和美國聯手，幾乎完整地放倒了日本存儲界，后者經歷了從五朵金花到東芝獨苗的產業悲涼。韓國的LG和現代都表示出相當的戰略定力和跟隨意愿，明知虧本也要進。

五代線是一個韓進日退的分界點，相當于三國關羽的麥城。麥城既失，張飛劉備也頓失方寸陸續歸西，蜀國也就從英雄時代進入了謀士時代。后三國就是諸葛亮和司馬懿兩位謀士的智力較量。五代線的尺寸，恰好滿足了電視機26寸的經濟性。韓國突飛猛進之勢，日本進入了招架反擊的階段。

這個時候，漁翁得利者開始亮相。節節敗退的日本，不得不向中國臺灣轉讓技術。彼時的中國臺灣，由于工研院的前瞻性布局，在半導體行業已經是積累了很強的工業基礎。它來承接液晶面板產業，簡直是水到渠成。1998年，中國臺灣同時有六家企業得到日本技術的授權而進入TFT-LCD產業，這被稱為“中國臺灣液晶面板產業元年”。曾經成為世界前二的友達光電和，奇美就是那個時候成立的，它的技術來自松下和富士通。奇美至今仍然是活躍的角色。中國臺灣液晶面板產業在二十世紀初能夠雄霸全球，技術得益于日本，而市場則無疑得益于大陸市場。2004年中國臺灣液晶產業銷售額140億美元，將近70%來自中國大陸，一時風光無限。

然而中國大陸市場終歸是要覺醒的。這就決定了中國臺灣地區只能是一個過渡性角色。液晶面板產業故事的三代半，終于來自中國大陸。同樣是兩個勇者無畏的企業。一個是膽大包天的京東方，反敗為勝；一個是包天大膽的TCL旗下的華星光電，橫空出世。這兩個企業都在今年第一個季度，嘗到了豐美利潤的甜頭。

京東方從一個名不經傳的顯示器授權技術生產商，開始發力的起點是在2003年，又是五代線的契機。從受盡產業顛簸吐酸水、不想再支撐不下去的韓國現代，京東方接過了五代線，開始了深扎根之旅。而它的翻身之仗則還等到六年之后，也就是2009年開發了擁有自己專利的硬屏技術。這讓在到處都是專利旋渦的液晶技術市場里，找回一個自己的護身軟猬甲。這種不對稱的專利交叉技術，讓中國大陸液晶產業找回一個與國際大鱷同臺競爭的根據地。而從2020年報來看，京東方鐵定了心要在物聯網的應用終端找到面板與終端顯示同步齊飛的戰略。

華星光電則是另外一個神奇的種子。夏普在2008年居然放了深圳政府的鴿子，說好的六代線，居然改方向飛到了南京去。騎虎難下的中方合作伙伴TCL和深圳市府，放手一搏，背水一戰。還真在3年后建立了8.5代線。這是一個置死地而后生的項目，中間到處都是大小英雄昂揚的斗志和人才知識的累積。至今華星光電已經成為TCL最流油的業務單元。對其他在血海里廝殺的家電廠商而言，真是一個值得仔細斟酌的布局。

就這樣，中國大陸雙雄高速發展的TFT-LCD的市場，也迫使韓國企業轉向全新屏OLED市場發展，并繼續對中國嚴加防范。三星在蘇州的液晶廠，也轉讓給了華星光電。

液晶顯示的三代半，已經確立了這個行業傳奇的骨架。

但也不能說第一代和第二代，啥也沒有撈到。他們在產業鏈條的分工格局中，走向了上游。

首先并不能說日本液晶顯示的失敗。圍繞著日本率先建立的TFT-LCD液晶顯示產業，日本人迅速構筑了一道護城河：建立了一個強大的供應鏈。這里面包括，材料如玻璃基板的旭硝子；掃描式光刻機如尼康和佳能。實際上二者也曾主宰了芯片光刻機的時代，直到被荷蘭ASML推出極紫光EUV而徹底打敗，丟失了先進制程的市場；日本電工的彩膜和偏光片；日本真空技術提供的氧化銦錫電膜等。這是日本產業發展的一個獨具特色的規律，就是主力軍團和邊鋒軍團的同步協同。這個強大的供應鏈，至今仍然對于韓國和中國的液晶顯示事業，構成了[敏感詞]控制權的上游。

美國的半導體的上游制造商，則在這里大獲其利。美國應用材料AM也嗅到了液晶面板產業萌芽的氣味，于是在1991年就在日本建立了一個專攻顯示技術裝備的子公司。這對于AM而言并不奇怪，在1989年的時候，得益于前幾年日本在半導體行業（尤其是存儲）行業的高歌猛進，應材在日本的銷售額已經占到了總銷售的40%。應材還是很高明的，它將顯示裝備公司的總部設立在日本，以便更好地傾聽日本液晶公司正在為良率而苦戰的炮火聲，而將組裝留在了美國加州。為了獲得日本工廠的數據以便改進，應材的工程師，就駐扎在面板產商，每周7天，三班倒。這是一種驚人的知識交換，東芝和夏普，與美國應材相互吞吐，成就了最早的化學氣象沉積設備CVD（現在這已經成為中國科創板當紅小生上海中微的主打產品）。而美國康寧玻璃也在這里收獲豐厚，它在早期的介入，一舉成為平板顯示玻璃基板的主導性企業。2005年康寧顯示事業部的收入為17億美元，利潤高達65%。這一驚人的利潤使得它成功渡過隨后的經濟危機。更重要的是，它正在打磨屏的過程中，迎來了智能手機小尺寸屏的榮光時代。受到喬布斯的極力邀請，以及蘋果手機反向研發補貼，康寧的大猩猩玻璃開創了手機屏的另一個輝煌時代，一直到今。

縱橫產業60年，液晶面板的三代半旗手，各有玄妙其中。第一代美國，敗于產業化的起點，第二代日本則敗于投資規模的不斷放大。但二者都順勢走向了產業鏈的上游。第三代韓國贏得全球，第三代半中國大放異彩。這條路，還遠遠沒有走完，未來的競爭還處在繼續征戰之中。這期間，一個個企業在不同階段的技術路線的選擇，構成了豐滿而鮮亮的技術戰略史。技術路線的選擇，如何成為關鍵轉折點的技術向心力，每一個企業家的經歷都值得回味和琢磨。