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【齊大連鎖晨思】 傳統企業的盈利能力，大致可以反映在一個簡單的算術式中，毛利潤=產品銷售數量×銷售差價。產品銷售數量越大，毛利率越高，當然毛利潤就越高。極端的情況有兩種，一是銷售數量巨大，毛利率不高，但二者乘積也不小，比如賣大米；二是銷售數量只有一個，但毛利率可以無限放大，比如賣文物。一般情況下，這兩個數字的乘積……
【齊大連鎖晨思】 有不少連鎖餐飲品牌，主打地方特色，像肉夾饃、油潑面、蘭州拉面、煲仔飯等等。這類地方特色餐飲，以前是外地游客到本地的時候嘗嘗鮮的，現在做成連鎖餐飲品牌，能在全國各地鋪開嗎？如果不能，肯定是很難做到萬店規模的。 地方特色餐飲想要在全國鋪開，需要對原有的特色做一些調整，至少要在不同的區域有不同的……
【齊大連鎖晨思】 說起來連鎖日料品牌，這幾年大多都很艱難。主要有四個方面的原因，一是日本已經不再是中國的榜樣，日料也不再時尚。二是日料以生冷淡為主，中國人不太容易接受其作為常食正餐。三是日本不負責任排放核污染水，造成顧客安全顧慮。四是由于歷史癥結未解，每年都有若干個像918、77這樣的紀念日以及南京大屠殺、釣魚島……
【齊大連鎖晨思】 連鎖西式快餐賽道，這幾年發展非?？?。華萊士已經超過兩萬家門店，塔斯汀也有七千多家，顯然這個賽道有萬店基因。 有人可能會有疑惑，麥當勞肯德基早就在中國大陸市場開疆拓土，為什么他們做不到萬店規模，而這些中國式西餐，標準化程度不如麥肯、經營管理能力也不如麥肯、品牌形象還是不如麥肯，反而能做到很大……
【齊大連鎖晨思】 連鎖餐飲品牌的目標顧客群，就是分布在門店周圍半徑一兩公里范圍內的特定人群，品牌建設的重點就是那些回頭客，擁有穩定的、足夠多的回頭客，門店經營業績才能保持穩定，做的越好，業績增長越快。 目標人群鎖定了，接下來的工作就是管理回頭客?；仡^客到店了，你要能識別，要給回頭客特別的關照，要讓你的品牌深……
一說到餐飲店做營銷，很多人立馬就想到打折降價促銷，這不僅僅是餐飲行業對于“營銷”的慣性思維，也是中國絕大部分企業關于營銷的思維慣性。不過，就算打折打到“骨折”，似乎效果也不好，有的是銷量沒啥增長，另外一些則是看起來很熱鬧，卻不賺錢。
【齊大連鎖晨思】 很多餐飲店老板，總是覺得自己的產品太少，有的顧客想吃米，有的顧客想吃面，于是就來個有米有面啥都有；有的顧客想南甜，有的顧客想北咸，有的顧客想東辣，有的顧客想西酸，于是就來個東南西北大集合，啥口味都有?？墒?，這么寬的產品線，不但營業額沒有多少增加，成本反倒是大幅度增加，生意沒有火爆，錢卻虧了不老少……
很多餐飲店老板看著別人家生意火爆，心里著急，于是乎到處去上課，到處抄作業。人家搞新產品，他也投資搞產品創新；人家花錢重新設計了VI，他也去找人把自己的形象換個新的；人家服務員跳科目三，他也去給員工培訓街舞…
如果說連鎖餐飲企業普遍沒有做品牌建設，很多業內人士會強烈不同意：我們也是花了不少錢找專業機構設計或者升級了VI，也花了不少錢到互聯網平臺買流量，你個齊大圣憑什么說普遍沒有做品牌建設呢？
很多中小連鎖餐飲老板關于品牌建設，經常說的是：等我規模做大一些再說，現在不著急。其實他們嘴上說的品牌建設，只不過是重新設計VI，有錢的品牌找華與華這樣收費幾百萬的，錢少的品牌找一些收費幾十萬的。
有經驗的顧客都明白一個道理：看起來生意很好的餐飲門店，并不一定特別好吃。我看有個餐飲網紅總結的餐飲門店運營提示中，也有這一條。
瑞幸咖啡浴火重生，在疫情期間逆火成長，已經在中國大陸市場超過萬店規模，超過了這個市場上星巴克的門店數。不過，人們似乎并沒有因此把瑞幸當作這個賽道的第一名，穩步發展、門店數落后于瑞幸的星巴克，在中國大陸市場還是被當作連鎖咖啡賽道的龍頭老大。
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